新财年即将来临，又到了大家预测新一年度商业趋势的时候了。我们常常觉得新年伊始一切都会改变。但是，12月份和1月份会有什么不同吗？几乎没有。事实上，在市场中任何企业一直都时刻面临着种种紧迫性的变化。

无论是中国企业，还是欧洲企业，这个时候都在为下一个财年准备预算。有企业主开始担心我们是否会面临又一次经济衰退。当然，没有人确切地知道下一场衰退何时到来。可以肯定的是，就像我们在过去150年的工业发展历程中经历过的，我们一定会再次面临一场经济衰退。我认为，我们在2018年年底甚至更早的时候会经历下一场经济衰退。

在最近一个世纪里，我们每一代人都经历过每10年一次的经济衰退—当然战争时期例外。在欧洲，此前衰退结束的年份分别是1984年、1994年、2002年和2009年。2001年到2002年的衰退是一场非常温和的衰退—最直接的原因是欧洲对中国的出口帮助了需求的平衡；而2008年到2009年的衰退则是一场非常严重的衰退，不过也是一场延续时间很短的衰退—原因同样在于中国经济的良好发展态势，同时得益于全球各国的央行和政府注入的大量资金。

经济衰退的结果是因为与一个地区或一个行业市场的整体供应相比需求减少。这种需求减少的冲击连尽享长期增长的国家也不能幸免。因此，如果你处在中国这种经济平均增长率高达8%的地区，如果你所在的行业在一场衰退中下降10%，那么，这场衰退就会导致有效需求比前一年降低2%。8%的经济增长率减去行业衰退10%，相当于总体衰退2%。目前德国的国民生产总值（GNP）增长率在2%到3%之间。一场衰退意味着有效需求减少10%，相当于降低了7%。这是很严重的需求减少，对于企业来说是无法靠销售部门加大销售力度来补偿的。

但不同行业的衰退程度是不同的。比如，政府投资的上游行业衰退程度较低，食品等基本消费需求的减少程度也较低，而家具、厨房设备和汽车等耐用消费品市场的衰退程度则较高。当然，器械以及面向工业客户的生产资料市场衰退程度最高。很显然，对投资者来说，经济衰退意味着利润的缩减，从而无力承担过多的资本投资。而在经济衰退之前的年份往往是10年经济周期中最好的年份，因此企业会在这些年份在设备投资上非常慷慨。但在衰退时期，这些增加的存量资本往往无法得到充分利用。因此，企业在短期内不再需要额外的设备，从而对资本货物的需求随之锐减。

因此，应对衰退需要特定的管理方法。我喜欢用这样一个比喻：常态管理和衰退管理之间的区别，就像正常医疗和急救医疗的区别一样。在正常情况下，医生会对你的身体状况进行某些检测，之后根据检测结果做出诊断并确定疗法。但实施紧急救助时却没有时间做出从容的诊断：医生有一套清晰的优先处置顺序：首先要清理呼吸道让病人呼吸，之后止血，随后稳定血液循环。衰退管理也有类似的优先顺序。第一步是确保按时完成业已减少的订单。第二步要终止企业的所有“失血”行为。在好年景时，你可以承担某些订单的流失，但在糟糕年景必须要避免任何导致售价过低的损失。当出货量更低时，至少要保持企业可以接受的价格。第三步是稳定现金流，比如减少资本的投资等。

这也是为什么企业需要不时经历经济衰退的原因所在。在这种形势下，企业可以得到危机情境管理的适当训练。每个公司迟早都会因为某些原因经历危机的。那些一直吉星高照的成功企业家，常常也面临着缺乏危机管理经验的极高风险。所以，对家族企业的管理而言，一场小型危机，比如一场常态衰退，实际上大有助益，可以帮助你积累应对严峻挑战的宝贵经验。