通常情况下在整体市场推动你增长时，虽然会遇到很大的战略挑战，但这时候只是个简明的一维问题：如何应对增长的需要。只有当市场增长放缓时，需要找到正确的方向和平衡才是棘手的问题。因此你需要在年景尚好、几乎还不需要出色战略的时候就养成战略思考的习惯。

任何战略思考都是从这一问题开始的：我的公司需要什么—或者更突出重点地表述：我们最需要的是什么。这就需要对未来两三年的行动计划进行评估，需要明确战略中最重要的环节。否则，最宝贵的资源就会被浪费掉—这个最宝贵的资源就是管理时间。一般来说，一家公司只有四大类需求，而且优先顺序很清楚：

（详见1+2月合刊杂志......）

下面，我们来逐一讨论这些基本问题。

我们有能力推动公司的战略发展吗？

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我们的商业模式是什么？利润来源何在？财务状况看起来怎样？

战略制订工作需要清楚了解商业模式。公司客户服务的核心是什么？客户服务的核心并不是指竞争优势的独特性，而是指独到的特殊定位。很多企业满足于现状，但是你应该知道客户花钱买的到底是什么，公司繁荣的基础何在。这个基础往往并不是更大规模的交易，而是貌不惊人的服务（维护、配件）。你应该清楚取得成功的特定因素都是什么，它们可以确保你为客户提供可靠而且可持续的服务。

规模的意义是什么？

家族企业是一个行业中某种产品和服务的中等规模提供商的代表，它们需要面对一两个更大的企业。这些家族企业常常觉得自己的规模太小，必须增长。有时候，这种约束感也有其战略上的合理性：通过规模领先（volume leadership）实现成本领先（cost leadership），获得“经验曲线”（experience curve）。不过家族企业必须谨慎选择这一战略理论。要知道，大部分成功的公司都不是最大的公司。此外，大部分公司的成功都不取决于公司的绝对规模，更多的则取决于产品在特定市场中的占有率。所以在某个特定的市场中，总有一个较大的企业，那就是“隐形冠军”。但是，在碎片化的市场中，位置接近和接近客户则是更重要的因素。以下是关于规模的思考：

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说到产量，市场增长率也具有至关重要的战略意义。强劲的增长需要得到高额留存收益的财务支持。为了取得某个销售增长率需要投入多少资金，是每个企业的管理层都应该知道也应该解决的问题。

需要不惜一切代价避免的威胁是什么？

除了商业模式外，可导致一家公司遭受永久性伤害甚至最终衰败的还有其他风险。这些风险应该记录下来，它们可能包括：

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公司管理层应该对这些可能危及公司的威胁拥有清醒的认识。为了避开风险，企业所有者和管理者都应该为自己的行为划定清楚的界限。如果公司管理层对这些风险还没有明确的认识，那么，只是提出这个问题也有助于公司对此进行必要的分析。

公司需要什么样的财务结构？

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公司必须赚多少钱？

只有当生存的条件已经厘清，你才能考虑怎么过更好生活的问题。公司的健康存续并不以利润最大化为前提，不过你的利润至少应该高于平均水平。如果公司无法做到这一点则是个重要的信号。公司管理层应该将本行业的平均收益信息提供给股东。

企业还有一个必须达到的最低收益率水平。企业的收益至少要达到与整体市场同步增长的水平。此外，收益水平需要足够高，才能提高越来越多的后续世代股东对其家族企业的满意程度。 

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应该分配多少利润？

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公司的业务范围应该是什么？

战略制定为公司的未来发展提供了架构，但股东希望企业可以详细说明企业不应该运营的业务。比如对环境会产生负面影响的产品和工艺可能要被排除在外。制定战略的一个任务是，澄清公司的业务活动半径是否要限定在传统业务部分，是否可以扩展到新市场或者是否可以实施新行动。关于这样的战略澄清并不是选择的问题，而是需要对现有能力进行实证分析：

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当一家公司的收益超过进一步发展传统业务的需求时，公司就必须寻找值得投资的新领域了。

公司应该以什么水平增长？去哪里寻找增长机会？

简单来说，从长期来看，没有良好的增长，家族企业的业务就无法延续。通常情况下，家族成员或者股东的数量增长自然会产生这样的结果。这个数字从一代人到下一代人会翻一番、增加两倍甚至三倍。

未来世代的成功只能靠提高公司的增长水平来实现。很显然，销售利润率不可能从一代人到下一代人就增长两倍，但是，随着时间的延续，销售额很可能会增长两倍，因此利润也会随之增加。如果三个孩子就需要企业每年增长大约6%到7%。因为收入增长的潜力仰赖股权的增长，所以，为了让增长最大化，保留利润就是必不可少的了。

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如何应对动态发展和安全之间的两难？

就像任何投资者一样，股东群体—也就是企业的投资者，面临着这样的两难处境：收益的多少应该寄托在投资组合的动态表现上，对资产保护又必须达到何种程度，以及以何种方式保护资产呢？安全的选择是将公司内的资产或者投资到公司以外的资产切分和多样化。解决方案应该能反映出资产的具体情况，以及股东的个人信念，而且需要反复规划。只有一个问题是确定无疑的：企业发展停滞是不行的。解决这一问题始终需要企业活动的创新，始终需要企业的增长。这并不是个是否需要增长的问题，而是增长多少的问题。另外，也可以说：股东自己—也只有股东—才能化解这个两难处境。

除了商业利益以外，股东还有什么诉求？怎么处理他们的那些诉求？

除了其他方面之外，家族企业还有一个特点：有亲属关系的个人—也就是股东群体会直接影响公司（有时候，企业也可能是由两个或三个出资的家庭组建的）。这种影响的基础是股东的整体性格，他们的兴趣可能不只是市场投资，公司管理层不应该因为他们的要求与企业无关而置之不理。家族可以给企业管理带来很多好处，比如，他们会阻止敌意收购，对企业的长期发展很有耐心，通常对高管层都很忠诚。因此，对于股东提出的不但要使企业的利润最大化，而且还想利用自己的财富让这个世界变得更美好的设想，公司管理层不但应该接受，而且还应该给予支持。

什么行为会破坏商业模式？

弗里茨·B·西蒙（Fritz B. Simon）提出通过换位思考来看待这个问题，我们可以反问自己哪些因素会破坏公司商业模式？这个问题的另一个角度是探寻公司在市场中丧失信誉的可能原因。这些问题每过几年就应该反思一下，因为一方面，绝对的真理并不存在，另一方面，商业模式会随着时间的流逝而改变。

战略议题制订有哪些标准？

股东需要练习如何清楚表达自己的愿望，而且应该以公司管理层可以理解的方式书面呈递。希望忠实于股东这些意愿的公司管理层，可主动请缨，将这些意愿拟写成文，告知全体股东。因为相关的战略与公司的持久发展有关，所以，这些意愿可以以标准和指导方针的方式表述。基本准则包括：

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战略制定工作如何沟通？

有些公司有时会时隔长达几年的时间才在一次战略会议上介绍公司的管理战略，并听取意见。这种一股脑儿灌输战略的方式往往会让家族企业的股东不知所措。战略制定工作有很多环节只能通过一个时期内的持续对话才能完成。股东有权要求这么做，公司管理层也有权利和义务这么做。双方的沟通判断质量越高，相互理解越深入，关于战略的讨论也就越频繁。因此，企业的战略发展实际上是个“制订战略”的过程，是财务等目标的目的而不是它们的结果。只有通过持续的战略制定才能运营家族企业，同时，这样的战略也是让家族企业延续数代人的基础。