每个真正的家族企业所有者都满怀将企业传续给下一代的愿景，希望将一个有未来、能独立生存和发展的企业传续下去。而让这一愿景落空的风险并不是因为企业的盈利水平低于市场领导者，也不是因为在优良资产或者基础设施上投资过多可能导致投资回报率降低。企业衰败的风险在于战略和管理的错误导致的后果，可能是一系列这样的错误，也可能是已经衰弱的组织所犯的某个重大错误。因此，确保企业持续发展的第一要务就是避免犯大错。我们手中关于企业衰败原因的统计资料表明：“缺乏流动性”就属“管理失败”中的最重大错误之列。可这些解释都太过笼统了，那么，导致这些重大错误的根源何在呢？

通常情况下，危及公司生存的负面事件有三种：退化、重大失败以及事故，而事故几乎不受我们控制。下面，我们举例说明每类事件的特性。

持续退化的例证

有一家看似没有什么问题的地区性啤酒公司，当然，该公司确实在年复一年地尽全力争取创造利润，有些年份状况更好些，有些年份则差些。这种情况并不难理解：天气状况有时候对公司有利，有时候则对公司不利。有些年份产量多些，有些年份的产量则持平甚至降低。他们并没有流动性的问题，也不需要很多投资。另外，公司还拥有可供出售的闲置房地产。但是，突然之间，损益表上就出现了亏损。他们紧急引进一家咨询机构。咨询团队称，要想让啤酒厂的设备达到某个生产率水平需要大笔投资，可是这会增加工厂的产能，但关键问题是该公司的市场已经萎缩了一段时间，所以，市场需求并不会增加。好在他们很幸运，最后将公司卖给了一个大型竞争对手。该公司就此关闭了生产基地，并开始从现代化的总厂为市场提供服务。

我们来看看另一个公司的情况，这家B2B企业的工程产品在市场中一度几乎处于垄断地位。后来，他们开始面临不断加剧的竞争。他们的应对之策是为客户提供大比例的折扣。起初大折扣的交易很少，后来，这样的交易变得越来越多。最后，价格终于无法覆盖成本。严格的成本削减计划随之而来，但仍然没有避免亏损，公司最后不得不退出这一行业。

那么，应该怎么及早发现这些退化的苗头以便及时采取应对之策呢？这些例证中的问题就在于他们没有及早发现退化苗头的严重性。亏损的苗头就像一场火灾的导火索，只有及早发现才可将其扑灭。但随着时间的流逝，火灾的破坏力会逐渐变大，直至最后失控。进行下面的分析，是及早发现危险的实用方法。

（详见3月刊杂志......）

更加危险的信号—重大错误

企业所犯的第一个重大错误就可能是致命的了 ，因为没有试错的空间。比如，承担无限责任的合同；与组织的产能相比案值过大的销售项目。不妨想象一下这样的情形：有人给你提供了一个销售产品的机会，但订单的产品数量相当于你一年甚至更长时间的销量—而且是边际价格，同时，你不敢肯定自己的组织是否能解决技术要求涉及到的所有问题。还可以想象一下这样的情形：你面临着收购一个和你的公司几乎一样大的公司的选择。一般而言，当一家公司在一个自己没有任何经验的领域首次开展业务时，往往会承担无限责任。首次进入一个自己之前没有经验的新市场，携新产品进入一个新市场，风险则会加倍，因为企业没有客观评估风险的能力。

（详见3月刊杂志......）

第三种危险—事故

第三种危险是指事故，以及由外部原因导致的破坏性突发事件。比如，火灾摧毁了重要的生产设施，你的主要客户宣告破产，一项新法规消除了你的市场，一项新技术让你的产品过时了。这些事件都不是你能左右的。然而，预防措施至少可以抵消部分破坏性。分析风险则是发现防范措施、了解哪些环节必须特别小心的有效途径。

心理学家、经济学家卡尼曼（Kahnemann）在一篇论述战略思考的文章中提出的一个策略，可让你为应对任何危险进行更好的准备，他将这一策略称之为“事前验尸”（pre-mortem-analysis）。将你能想到的所有可能危及公司存续的事件罗列出来，之后，列明你能想到的防范措施。这可不是个让你神经紧张的工作。了解虽然很少但确实十分重大的危险，可让你坦然面对创业活动的一般风险。这个策略甚至可以鼓励你承担可承受的损失，因为这就是创业企业家的特殊本领和使命。