在上期专栏中我们谈到的可复制性增长模式是主要基于面向客户的差异化特征，但这些差异化特征显然需要后台流程支持。多核心业务公司丹纳赫集团，在过去20年中充分发展了可复制管理模式。尽管2009年经济衰退，丹纳赫集团的营运现金流仍然保持在18亿美元的水平，并利用这些现金流进行了18项收购。当年丹纳赫公司年报致股东的信中，将其业绩归功于丹纳赫集团业务体系（DBS）。

DBS的演化始于在丹纳赫集团旗下一家公司雅各布汽车系统公司开发的精益生产管理系统。雅各布汽车系统公司是一家著名的刹车系统制造商，以生产杰克牌制动器著称，这家公司现在仍然是生产柴油机压缩刹车系统的领导企业。丹纳赫集团的管理层意识到他们自己开发出了类似丰田公司的生产管理系统，并将之成功地运用到集团的其他企业，并且用其作为驱动新收购企业价值的催化剂。从那时开始，这个体系一直在演化之中，包括了越来越多的业务活动。这个体系最初几乎完全集中于成本与生产率，后来聚焦于加速企业内生性增长的流程。

分析丹纳赫集团的可复制性增长模式及其在整个公司水平上的差异化特征，一种卓越的寻找目标企业并进行收购的方法，是使用DBS对收购企业的整合计划（有可证实的在两年之内改善盈利率的记录），使用DBS以严格一致的方式管理企业，以及一套持续改善研发、市场推广活动、工厂、供应链、后台操作等领域生产率的工具。这其中的每一项都是相当具体的，其效果也是可测的。

首席执行官拉里·柯普认为，首先，这个体系与整个公司一体化以至于它几乎是自我推动的，负责运营的经理人员能够在各个公司之间分享结果、进行横向学习。DBS是该公司中显著发挥作用的经验曲线的主要组成部分，该公司的经验单位可以视为用DBS管理的年限乘以应用该系统的业务数目。第二，这家拥有48000名员工以及80种业务的集团公司的总部员工人数不足50名—其中大约一半人负责编纂及推动DBS。这个小组被称为丹纳赫业务体系办公室，它是模仿丰田公司的生产体系办公室而建立的，直接向首席执行官报告，负责对公司的潜力进行内部评估，编纂企业的成功故事以及新的管理工具，并使自然的学习过程变得顺畅。

柯普解释了丹纳赫集团在收购一家新企业时所显示出来的DBS独一无二的作用：在我们收购一家新企业时，你能够从三件事情中发现这一点。首先，我们能够以一种实践性非常强的方式（而不是在教室之中）将他们尽可能多地置身于我们的DBS工具中。我们让领导团队花数周的时间参观我们的工厂，进入我们的实验室，列席管理团队的会议，并且感知、发觉严格与可复制的纪律（这些纪律不可能用一纸文件来描述）。为了开始完全吸收工具、文化以及统一使用的词汇，我们让他们亲自动手做不断改进提高（kaizen）的工作—有时在工厂中，有时在企业的其他部门。

第二，我们坚持在最初100天以内，根据DBS非常具体的蓝图为企业制定共享的战略规划。我们的系统试图使该战略规划保持简洁，而且常常是前所未有的简洁—我们究竟在玩什么游戏？背景是什么？我们如何能击败主要的竞争对手？我们从哪儿开始？一般而言，我们发现—与收购公司时相比，我们的管理过程使得被收购公司聚焦于核心业务的程度提高了60%。我们喜欢加强深度而减少广度。我们强调细分市场的经济性以及在一个聚焦领域4倍的相对份额是多么具有吸引力。最后则是人力资源因素，通过这个过程，我们能够形成实施这项战略计划的团队。

丹纳赫集团的数据显示其运用DBS，通常能将被收购企业的营业收入提高5%~10%。这也就是股票市场分析师给予其多元化溢价（整体价值高于各部分价值之和）的关键原因。柯普对此总结道：“如果没有DBS，我们仍将是努力追求规模经济。”