科德宝（Freudenberg）公司的创始人是卡尔·约翰·科德宝（Carl Johann Freudenberg）。1849年，他在德国美丽的魏茵海姆市创办了他自己的皮革厂。公司成立的早期阶段，科德宝皮革厂以其新颖流行的产品（如黑漆皮与缎料皮）获得了迅速成长。公司经历了1866年的德法战争、1914年爆发的第一次世界大战、1929年开始的全球经济危机、1939年爆发的第二次世界大战。尽管经历了两次世界大战，三次世界性经济危机，但科德宝公司在160多年的成长历史中只有16年没有赢利，1952年以后没有亏损过。在160多年历史中，公司只经历了三次重大危机，分别在1865年（内部因素）、1874年和1929年（外部因素）。

此前有机会接触到德国科德宝公司，不仅与对方进行了交流，而且还获得对方提供的该企业宝贵的历史资料。研读这些资料，觉得科德宝公司作为一家持续成长160多年的家族企业，其成功的经验非常有借鉴意义。

从当年魏茵海姆的一个小皮革加工厂起步，这家拥有160多年历史的企业已发展成为一个业务不断壮大的跨国公司。目前，科德宝家族有300多位家族后代，分布在世界40多个国家或地区。科德宝公司的股份到现在仍然是100%的由300多位家族成员相对平均地拥有，在160多年的时间里，只有7位合伙人转让了他们的全部股份。家族成员掌控着监事会并积极参与制定公司的战略方针。公司不允许外人持股，因为他们认为股份分散后会改变家族企业的性质。从这个意义上说，科德宝公司是一个典型的家族企业。20世纪70~80年代以来，逐步引进职业经理人，后来在集团管理委员会中无任何家族成员，仅在第2和第3级领导层中共有四位家族成员。

一般而言，家族企业在代际传承过程中很多难以逃脱“企业家能力递减律”：第一代创业，第二代守业，第三代败业的富不过三代的规律⋯⋯但科德宝公司比较有效地应对了这个递减律。其经验大致可以概括为以下几点。

企业家能力是在艰苦的环境中磨练出来的

科德宝公司是在1849年创立的。19世纪40年代德国充满了饥荒和政治动荡。在国家多事之秋，创业是艰难的，起步阶段充满了坎坷。由于早年丧父，卡尔14岁就到了他姨父Sammet在Mannheim的Heintze&Samme厂里工作，经历了学徒制的严格磨练，还经常做些如卖烟之类的小本生意，以便赚钱买书或购买剧院门票。结束学徒生涯之后，他继续在姨父的公司里作为一名正式员工工作，靠着谨慎和节俭，他积蓄下了一笔钱。在这样的社会背景下，1843年他认识了未来的妻子Sophie Martenstein。Sophie来自一个富足的家庭，这使得卡尔在日后兴建企业时能更加独立于其他合伙人，事实上他的岳父在投资上给了他很大的财力支持。这个经历与我们华人最优秀的企业家李嘉诚先生有点类似，企业家能力是在艰苦的环境中磨练出来的，具有典型的创业企业家的特征。

（详见3月刊杂志......）

重视对后代企业家能力的培养

（详见3月刊杂志......）

以上情况表明：首先，企业成长初期阶段的人力资源约束主要体现在专用性人力资本，即制革技术人才。由于企业规模小，业务单一，所以家族内的技术人才的瓶颈虽然存在，但还是可以早为之谋。其次，家族内专有性人力资本（制革技术专家）的供给在一定程度上应对了家族外专有性人力资本所有者的要挟，降低了代理成本和磨合成本。第三，第二代出现了优秀的企业家，一是由于受到良好的教育和磨练，具备特有的先进的专业技术能力；二是有新的创业与管理的能力。

接下来是家族第三代进入舞台。

Friedrich Carl Freudenberg辞职后，他的儿子Walter（1879年~1857年）开始着手熟悉他的业务——原材料采购。Walter1898年从学校毕业后，就在企业里开始学徒生涯，并获得了海外锻炼经历。Hermann Ernst 的长子Hermann Jun（1881年~1920年）也开始在 Lausanne 他父亲所熟识的一家制革厂开始学徒生涯。1908年他和Walter 共同担任董事。Hermann Ernst 的另外两个儿子也加入了公司：Otto（1890年~1940年）1912年成为商务运营主管；Hans（1888年~1966年）1913年成为一名电子工程师，他们都相继分担了他们父亲的职责。

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制定家族成员进入企业的规则，并有效分工匹配

到第三代，有几个特征：第一，家族成员进入企业，拥有控制权和职务晋升，并不完全取决于家族的血统，而是通过能力和绩效来赢得员工的信服。第二，在高管继任方面，家族成员必须和其他成员一样被严格评判。第三，原来由第一、二代创业企业主所拥有的企业家综合能力开始分解，并由家族成员分别承担履行。到了第三代，长子Friedrich 的儿子Walter 负责采购，而次子Hermann的第五个儿子Richard 负责人力资源、财务、税务和法律事务等方面的管理，Hermann的第三个儿子Hans则对公司相关多元化的发展有重大贡献。原来创业企业家的综合能力在后代中有效分解，不同的家族成员发展出各自不同的企业家职能，然后与其他家族成员的能力形成互补和有效匹配，这是应对家族企业传承过程中企业家能力递减律的一个很重要环节，也是企业构建新的持续成长的组织能力的第一步。（4）在几代的传承中，企业中的家族成员与员工之间建立了信任、和谐关系，尤其是企业领导非常重视养老金、员工保险等。

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推进职业规范化管理，构建有效的治理机制

到了20世纪70~80年代，企业的传承进入第四代。这时企业规模在国际上不断扩展，家族成员所具有的管理资源远远不能满足企业发展的需要了。于是，开始在管理委员会中引入家族外部成员。吸收进入管理委员会的家族外部成员，大多是公司的元老，长期担任公司重要的管理职务，而这些元老大都受过良好教育，有过硬的专业能力，并且与家族成员长期共事，相互之间有良好的信任合作关系。进而，公司开始构建合伙人会、监事会和管理委员会三者之间耦合的治理结构。科德宝家族中重要成员逐步退出管理委员会，而参与监事会，并积极参与制定公司的战略方针。

（详见3月刊杂志......）

当然，科德宝公司有效传承的秘诀很多，待进一步解读。

德国科德宝

科德宝公司生产从密封件与避震件、无纺布、家居清洁产品、特种化工产品、橡胶地板等众多产品。这些产品作为零部件或工业中间品广泛应用于汽车、机械、服装和建筑行业。目前，科德宝公司在53个国家的170多个城市设有生产或销售公司，活跃在世界各主要市场，并在绝大多数市场上都取得了领先地位。1925年，科德宝公司在中国就开展了业务，目前在大中华区有3000多名员工。2006年科德宝集团实现销售收入500多亿人民币，是德国最大的家族企业之一。

注：第二作者倪倩为温州大学商学院博士