春寒料峭的清晨，3月18日5点50分，天色还是暗的。位于蒙阴的山东兴鸿源轮胎公司的员工已经在厂区仓库前面的空地上集合。他们统一身着厂服，上至从跨国公司外聘过来的总经理和总工程师，下至刚加入公司没几天的工人，按照提前分好的班组各就各位，总经理助理拿着花名册逐一点名确认。队伍集合完毕之后，跑步到行政楼前广场，公司董事长宋文博再次强调了此次军训活动的目的和意义，随后分散为各个班组开始队列训练。6点50分，队伍再次结合在行政楼前，宋文博就所有小组的表现做了点评，并起头、指挥大家合唱《团结就是力量》。

宋文博把此次春季军训活动作为这个新厂推行企业文化落地的一个开始。作为一代半的家族企业接班人，他在广饶的集团总厂里干了20年，从最基层的车间工人做到集团的副总经理，他大伯和大哥对于公司的管理责任逐渐落在他的头上。在这个10多亿的新投产项目落成之后，随着员工数量的增加，他始终思考的一个问题是如何把400公里之外（蒙阴距离总部所在的广饶县约400公里左右）的已经发展了20多年的创业与诚信的精神在新公司落地，并能有所发展。于是，曾有从军经历的宋文博把军训作为提升员工凝聚力的一种方法。此外，他还决定从公司的精神文化、制度与行为文化以及品牌形象等重新设计和规划，使得新公司一方面继承和发扬家族始终确立的价值观，同时又满足公司将来发展战略的要求。

家族文化是家族企业的特殊资产

宋文博把家族精神（价值观）与新公司企业文化建设相融合的工作当作他当下最重要的任务。“创造社会价值，诚信立业和具有使命感是我最认可的价值观，这是我们家里人自创业开始始终强调的东西，但是这也需要全厂的员工有这样的理念，并在行为上体现出来。”宋文博说，他希望这家新公司将来可以发展为国际一流的轮胎企业，他认为只有强大的企业文化支撑才能实现他的抱负。

宋文博的努力可以说是中国家族企业传承与发展中的一个缩影。中国家族企业正处于交接班的高峰期，同时面临着产业升级和管理转型的挑战，很多家族企业受困于经济大势而举步维艰，更有不少家族企业因为家族成员对于企业的权威和影响力有限，而得不到职业经理人和员工的认可，进而无法完成转型和管理升级，导致业务发展不振，加剧了传承艰难。这其中的一个原因在于，很多家族企业的家族本身缺乏对于自身家族文化的总结和反思，更没有有效地将家族文化和企业文化融合起来，使之成为企业的价值观和经营理念。

家族企业有别于其他企业最大的特点在于家族企业有家族系统和企业系统二个体系，一个家族对于企业的控制和管理，除了有形的股权和管理权之外，更大的影响恰恰在于这个家族所秉承的核心价值观和经营理念，而这些正是决定了家族企业基业长青的特殊资产。家族企业的企业文化决定了一个家族企业如何“活得有意义”。

事实上，企业文化并不是大家所一般认知的那些空洞的口号，企业文化是企业的核心价值观，是创业者和接班人难以被复制的能力和创意、政商关系中相处的原则和态度等特殊资产的综合。这是一个家族企业的特殊资产。

在家族企业的创业和发展初期，家族企业能得以发展的一个重要原因在于创始人团队的亲密合作与高度信任。由亲朋好友组成的创始团队(包括初始的员工)，那个时候有钱出钱，有力出力，不计较福利待遇，重要的前提是默契和互信，而且一定程度上把这种互信的精神延伸到日常的经营过程之中。在兴鸿源公司中，“诚信立天下”这句话就印在宋文博等所有高管的名片上，时时提醒家族成员和高管团队“以诚为本”。

三种文化三种效应

就中国的家族企业来说，如果要建立和发展正能量的企业文化，需要明确并清晰家族的文化。一般来说，家族文化特点主要体现在三个不同的方面：分别是对待权威的方式、达成目标的方式以及管理冲突的方式。在家族企业的不同阶段，家族文化可能是家长式的、协作式的或者是冲突式的。在家长式的家族文化中, 一个家族成员（父亲或者母亲）拥有权威, 制定决策并且决定家族的目标, 确立利益分配机制，其他成员服从。而在协作式的家族文化中, 所有家族成员共同分享信息并且在制定家族决策时相互协商合作，他们有共同的目标并且致力于保持家族的和谐和共同发展, 同时他们也能根据自己的判断表达自己的意见。宋文博说，他的大伯和大哥作为家族企业创始人，非常尊重家族兄弟姐妹的意见，“凡事商量着来”，大家各尽其职，从而将一个做橡胶管的小作坊发展成为产值超过百亿的企业集团。而在冲突式的家族文化中, 家族成员没有共同的远景目标，家族成员都有各自的目标并且依据不同的动机而行事，只是资本和资源关系在一个家族企业中。具有冲突式家族文化的家族企业，传承会更加艰难，管理转型与升级也非常困难。

基于家族在家族企业中的根本性角色和位置，家族企业的企业文化自然深受家族企业文化形式的影响和制约。在大部分的家族企业中，公司文化可能是家长式的；也可能是放任式的，散沙一样的自然存在；也可能是参与式的或者是职业式的。在那些家长式的家族企业中, 公司内部各种关系是按照等级制管理的。家族企业的建立者或者是其他家族成员领导者具有高度的权威，保留着所有的决策权威和经营的关键信息和数据。在这样的公司中，职业经理人和员工被认为是主动地去完成企业的愿望。但是，当家族成员将管理责任让渡给职业经理人团队时，家族则普遍缺乏对于公司经营和管理的控制，而管理团队则感觉到家族成员放弃了其领导者的责任。

而在那些参与式的家族企业文化中, 领导者鼓励员工参与决策和管理, 家族成员与员工的关系是建立在高水平的信任之上的。就大多数中国家族企业的案例来说，中国多数的家族企业还没有充分重视家族文化提炼以及家族企业文化的塑造，在家族企业传承的过程中，过多关注股权和物质财富的传承，而忽视了企业价值观这种特殊资产的传承。

实际上，在实践中虽然没有一个单一的文化类型与企业组织成长、利润或者其他组织有效性标准有足够高的相关性，但显而易见的是那些拥有阻碍企业规划和妨碍其成功过渡的文化类型（冲突式的家族文化和企业文化，没有清晰价值观的家族和企业）的公司很有可能会在其发展中的某个时期经历严重的生存危机和传承危机。所以，对于希望传承和追求基业长青的家族企业来说, 很重要的一点就是要有一种能支持其长期生存和成长的文化结构, 也就是良好的家族文化和企业文化，如此可以更好地促进家族企业的代际之间的成功传承。

“我讨厌扯皮，坚信诚信的好处！”宋文博不断强调这一点，军训和内部培训成了他推动企业文化建设的一种方式。人的行为和行动是企业文化的体现，而文化也是通过“人”能动地向外界和内部展现企业组织集合体的信息和价值观，同时创造性地吸收外来文化中的有益养分，以维持群体文化的活力与动力，这也是中国家族企业传承接班过程中不应该忽视的地方。