在美心集团的成长史中，创始人的勇气和决断一直贯穿其中，不管事关企业经营还是事业传承。上世纪八十年代中、九十年代初，香港曾经因为中英两国就在香港前途问题的谈判一度陷入僵局而出现所谓“信心危机”问题。面对这个局面，一些投资者减少了在香港的投资，甚至“迁册他方”。然而，一直坚持“以港为家、扎根香港”的伍氏兄弟则选择逆势而行，即便身为大股东的英资龙头企业怡和洋行带头迁册，伍氏家族依然选择了截然不同的道路，坚守香港。不仅如此，集团还承接着八十年代强劲的发展势头，在“人退我进、人弃我取”的情况下，增加在香港的各地投资，藉以提升集团在饮食业的竞争力。 

政治迷局中把握机会

如果说美心集团在上世纪八十年代的急速发展令人瞩目，而在九十年代企业“迁册”成风、专业人士纷纷移民的时期仍保持扩张势头，更不得不让人佩服伍氏兄弟过人的勇气和眼光。

事实上，在上世纪七十年代末开拓中国航空食品市场时已与中国领导人有过深入接触的伍氏兄弟，清楚了解中国政府在收回香港主权问题上的说一不二，并相信中国政府在收回主权后保持香港资本主义制度五十年不变的立场和承诺，因而一如既往地拓展本地的饮食市场。这与伍淑清经常在香港与内地不同省市之间不断奔走有关，这让其既洞察内地发展动力的强大无匹，又知悉香港所能发挥的优势所在，而伍淑清本人不但成为美心集团开拓内地业务的总旗手，亦成为第二代接班的核心人物，为延续家族传奇与丰富家族资本作出重要努力。而上世纪七八十年代加入美心集团，包括伍舜德儿子伍威廉和伍威权等在内的其他家族成员，主要坐镇香港，而伍沾德的子女则主力开拓内地业务—两房人之间明显有了不同的业务分工。

（详见6月刊杂志......）

成功的企业家不但需要具备时刻求变、不断创新的特质，还需要对政治、经济及社会有敏锐而深刻的洞悉力。只有这样，他们才能在纷杂多变的环境中看到曙光、抓住机会。回头看，中英两国当时就香港前途问题的谈判曾经使香港社会弥漫着悲观的情绪，并影响了很多人的投资和移民决定。伍氏兄弟能够在变局中看到问题核心，不随波逐流，而是“人弃我取”，积极开拓，从而带领集团进入另一发展阶段。

走在市场变化的前面

上世纪八十年代初以首家合资企业形式进军国内航空食品市场时，伍氏兄弟可以说只是一心一意想办好飞机“配餐”的生意，没有想到要在内地拓展其他业务。可到了九十年代，随着改革开放政策的进一步落实，经济的高速增长及人民生活水平的提升，美心管理层意识到中国内地庞大人口带来的巨大商机，因而调整发展策略，借此进军内地饮食市场强化集团业务的多元化。

经过一段时间的筹备和组织后，美心集团终于在1991年5月于北京朝阳区亮马河商场开设了首家内地餐馆—北京翠园，提供正宗的粤菜美食。虽然集团在菜式配搭及铺面装修方面下了很大的功夫和力气，不过市场反应并未如预期般热烈。但集团现代化的经营和管理模式，则给很多顾客及职工留下深刻印象。

两年后的1993年，集团分别在广州环市路及上海四川北路两大重点城市开设美心快餐店及美心饼店，希望试探当地的消费市场。开张初期，市场反应不错，令管理层颇受鼓舞，并加速了市场开发的步伐。到了1994年初，集团再在广州开设2家快餐店（海珠区及红棉区）及1家饼店（红棉区），在上海徐汇区增加了1家快餐店和1家饼店。同年年中，集团又在佛山市开了1家快餐店及1家饼店，上海天山北路也增设了1家饼店—由此可见，集团初期开拓内地饮食市场的步伐不可谓不凌厉。

遗憾的是，由于内地与香港在法制、管理、工作态度及企业文化各方面截然不同，加上内地市民整体消费力尚未爆发，而廉价食品的市场又竞争激烈，美心快餐及美心西饼的业务一直表现平平，甚至出现亏损的情况。虽然管理层多番努力，但依然难以摆脱颓势，因此经过深入研究和考察后，管理层毅然决定结束内地的快餐及西饼业务，首阶段的拓展计划铩羽而回。

（详见6月刊杂志......）

相比之下，措手不及的大变化则更像是一场企业生存的考验。1997年香港回归后，亚洲金融风暴旋即在泰国爆发，并以迅雷不及掩耳之势席卷亚洲。在外资“大鳄”—国际对冲基金肆意冲击下，香港特别行政区政府不惜动用储备与外资“大鳄”对阵，虽然保住了用以稳定金融体系的“联系汇率制度”，但整体经济也出现了股市急跌、利率暴升、企业倒闭成风、失业率飙升及综合消费力迅速萎缩等现象。也即是说，正当美心集团上下为着建立综合饮食品牌而全力打拼之时，却遇上了严重的经济衰退，这种打击不难想象。

虽然如此，美心管理层仍坚持积极开拓的多元化策略，1998年10月在中环国际金融中心一期开设人格化的健康食店Eating Plus，赢得年轻及专业“上班一族”的欢心，这令管理层大受鼓舞，继而在此后的1999年分别开设Canteen、Mezz、Exp及Thail Basil（泰国菜）等数家别树一格而令人耳目一新的餐馆，引起市场颇大的反应。与此同时，集团更锐意更新美心快餐和美心西饼过往较为保守的形象，藉以提升综合竞争优势，扩大市场的活动空间。

（详见6月刊杂志......）

长期的铺垫随着香港经济逐步复苏而迎来转机，美心旗下餐厅的生意也在内地“自由行”旅客蜂拥到港的带动下急速反弹。美心集团又再次乘时而起，在2004年~2005年斥巨资在尖沙咀金马伦道开设Simply Bread，在港威商场开设Rice Paper（越南菜），在新开业的香港迪士尼乐园内开设Team Disney Diner、Market House Bakery和Plaza Inn。除此之外，集团又在旺角新世纪广场开设千烧百味、在鲗鱼涌开设美心MX及九龙塘又一城开设八月花。

现代商业理论告诉我们，企业的起落兴衰与管理层能否掌握社会及经济发展周期有着密切的关系。若管理层只懂墨守成规、故步自封，不能体察市场规律，企业最终难逃倒闭结业的噩运；反之，若管理层能够洞悉机要，并随机应变，企业才能脱颖而出、破浪前进。就在新旧世纪交替的时刻，美心集团管理层一方面总结了过往的成功经验，一方面检讨自身的不足，并清楚地认识到当时社会及经济发展的新潮流，作出系列重大、专业而系统的变革，将美心集团打造成一个年轻、有个性而充满活力的综合饮食名牌。

借势咖啡神话迎来新的发展机遇

另一个重要的发展机遇，来自于与咖啡连锁帝国—星巴克的联手。据说，咖啡最早出现在中东的阿拉伯回教地区，初期被人当作治病的药方，辗转传入欧洲，却被基督徒当作“撒旦的饮品”般看待，禁止饮用。而后，教皇饮用过，认为乃人间极品，应该让所有教徒品尝，于是想出为咖啡“洁净洗礼”的举措，使之变成“洁净”之物，由此在欧美等地流传开去—如果说咖啡的发展史有如神话，那么星巴克在二十世纪七十年代后迅速在西雅图崛起，并席卷北美，然后向全世界扩散的现象也正如神话一样难以解释。

由星巴克所代表的全新咖啡文化，不仅成为美国人的时尚，还在亚洲地区如日本、韩国、中国台湾和新加坡等地掀起热潮，使年轻一代趋之若鹜。但是，在东西文化交汇的中国香港，直至2000年之前仍没见其踪影。对于星巴克的感染力和吸引力，早年留学美国的伍伟国十分清楚，并多次向集团高层反映，希望引入这种“专利经营”的咖啡文化，强化集团的综合竞争力。

经过反复推敲和研究，美心集团终于决定主动出击，与西雅图的星巴克集团讨论引入专营权的合作计划。当伍伟国首次与星巴克的负责人接触时，发现对方早已留意美心集团的发展动向，并对集团的背景及业务十分了解，彼此间有种惺惺相惜的感觉。虽然双方在商讨合作条件及营运模式等问题上有过一番激辩，但最终还是在1999年底签订了双方满意的协议，为星巴克登陆中国香港铺平了道路。

（详见6月刊杂志......）

由于市场反应热烈，集团迅即调整发展策略，加快开设分店的步伐。从2000年5月至2006年4月这短短的6年时间内，分店数目已由3家迅即增加至60家，几乎全港每个较为大型的商场或重点区域都可看到那圆形绿边黑底的小美人鱼标志，或是嗅到星巴克咖啡店散发出来的浓烈咖啡味。

打破家族企业经营的陈规陋习

万事万物的发展，总有一定的规律和因果。伍氏兄弟积极进取、灵活通达及管理有方的作风，不但令美心的业务蒸蒸日上，也吸引了投资者的青睐。还没开办翠园之前（美心集团在1971年开办了集团首家中菜饭馆—翠园，编者注，详情见3月刊），伍氏兄弟虽然与置地公司背后的老板—怡和洋行大班有过接触，但交情不深、联系不多（怡和洋行与太古洋行、和记洋行和会德丰洋行合称英资“四大行”，并居于龙头企业，在上世纪八十年代以前几乎垄断了香港的多项重要业务，而置地公司则是怡和洋行掌控下的附属公司—作者注）。翠园成功带动星光行人流的举动，不得不令怡和洋行这家被视为香港“大地主”的企业，重新思考旗下物业饮食业务的布局。

众所周知，饮食业的运作和经营看似简单易为，实则大有文章，前期文中提及的“老玩”行规，便是一例。它既有一定的“专业性”，亦有一定的“秘诀”，不是外行人可轻易掌握的。怡和洋行旗下酒楼餐馆业绩乏善可陈，问题多多，因而难以提升商场人流的情况，令洋行管理层明白到本身的不足，因而想出“草船借箭”的方法，希望邀请伍氏兄弟合作，藉美心的经验和号召以经营旗下的饮食生意。怡和洋行提出了这样的条件：集团在中环、金钟、湾仔、铜锣湾及尖沙咀等商业中心拥有的大量甲级物业中，某些可辟作食店的铺位，在同等条件下优先租给美心集团，但香港食品公司即美心的控股公司则要转让五成股权给怡和洋行。

对于怡和洋行提出的合作计划，心思缜密的伍氏兄弟原则上表示同意，但在最终管理权的安排上却有所保留。从股权分布上看，双方各占五成的安排虽然体现了“平等互惠”的原则，但管理时难免会有不同意见或争执。正因如此，伍氏兄弟提出一个重要的建议，既然新公司仍由美心的原管理层领导，董事局的主席一职也只能由香港食品公司的代表出任，至于主席更应被赋予决定性的一票，在重大事件上享有不容挑战的决策权。

在那个殖民地年代，以怡和洋行的背景和超然地位，不要说他们拥有五成股权，就算是低于五成，他们一般也会争取控制性地位。伍氏兄弟能够令怡和洋行接受他们的条件，不干预原董事会的管理和运作，一方面是怡和洋行知道自己在饮食业上的认识不多，另一方面则反映了他们对伍氏兄弟的才干和品格有很大的信心，当然，不得不承认他们的胸怀阔大，因而接纳“全面交出管理权”的建议，令这个饮食业上史无前例的“华洋合作”计划水到渠成。

（详见6月刊杂志......）

经历过1974年至1976年的严重衰退后，香港的经济终于在1977年逐步走出谷底。虽然复苏的力度没有预期中大，但总算摆脱了石油危机的阴霾。随着失业率的回落及消费意欲的逐步提升，市民外出用餐的比率也见回升，饮食业也显现冬去春来的景象。面对二战以后另一次深层次的经济及社会转变，一直坚持“三益”原则的伍氏兄弟，便先人一步地制定发展计划，希望集团提供的食品能够更满足市民大众的口味。

隔代传承的顺利交接

从延续家族企业的角度，早在上世纪七十年代起，伍舜德（育有三子二女）和伍沾德（育有二子四女）明显已有了培养下一代接班的安排，前文提及的伍淑清加入美心集团管理层，之后集中力量拓展内地市场，与香港业务分工便是一例，而伍舜德长子伍威廉（美国麻省理工电机工程毕业，后在哥伦比亚大学任助理教授），亦在上世纪七十年代末被召回港，计划接班。可惜他不久被证实患上癌症，需长期接受治疗，最后更因屡医无效，于1988年去世。伍舜德次子伍威明是执业律师，对家族企业完全没兴趣。出于无奈，伍舜德要求三子伍威权加入美心管理层，但他长期受到精神病的困扰（于2009年自杀身亡），难交重任。

（详见6月刊杂志......）

2000年，创业一代的伍舜德以健康理由辞去集团主席一职，其职务交由一起打拼多年的弟弟伍沾德接替，至于伍伟国则晋升为集团总经理，负责集团的日常运作和管理。在新领导层的带领下，集团曾经针对某些未能配合时代步伐的管理或业务，在深思熟虑之后推行系列变革，藉以提升集团的运营效率和综合竞争力。正当集团业务不断扩展和连串变革之下又取得令人满意成绩之时，为集团奋斗一生、鞠躬尽瘁的前主席伍舜德在2003年8月17日因病去世。其时，美心集团合共拥有330家分店、聘用了12000名员工、每日顾客人数达45万人次，而全年生意额则达50亿港元，足见集团确实是当之无愧的香港饮食业的龙头。

由伍舜德亲手创办的美心集团，在新领导层的带领下继续破浪前进。举例说，经过系列变革后，充满时代动感的星巴克咖啡门店已落脚香港，成为集团其中一项增长强劲的业务。其次，经过重新包装和设计后，旗下的美心西饼店和美心快餐店给人焕然一新的感觉，营业额也获得可观升幅—可以这样说，透过连串变革和创新后，美心集团已被成功地打造成一个年轻、有活力，并充满时代感的综合饮食品牌。