从华人家族企业的发展史看，为数不多的华人家族企业能够迄立百年不倒，甚至把祖业更发扬光大，越做越出色、与时俱进，为家族企业注入现代企业的经营活力；更多的华人家族企业一度十分显赫，可惜发展无以为继，挣不脱“富不过三代”的困境。其中成功的个案包括香港的利丰、李锦记、永安百货，以及新加坡的余仁生等。

富不过三代的魔咒

据研究，华人家族企业大部分无法走出富不过三代的魔咒，成因多端，很难用一个单一原因来概括。

早期由于国家政局的不稳定，很多华人背井离乡到海外求生并创立家族企业，由于一心希望回到祖国，“背包已经打好”，其建立的家族企业普遍缺乏可持续发展的经验模式，视野短浅，缺乏长线和高瞻远瞩的发展规划，过于依赖低成本优势，对研究和发展投入不足，在这些因素制约下，无法开拓出具企业品牌的产品，扩大企业的发展规模，成为富不过三代的其中一个重要成因。

由于很多华人家族企业妻儿众多，枝叶繁盛。在这种家庭结构下，不仅意见多，话事权无法集中，而且在家产分配过程中，往往以“均分模式”进行，这样一来，当三代之后，股权便愈来愈分散，企业所有权的“碎片化”，为固有企业的生存和发展带来威胁。

另一方面，华人家族企业一直受到儒家思想的影响，尊崇三纲（臣事君、子事父、妻事夫）五常（仁、义、礼、智、信），这些价值规范虽然确保了家长的权威，但却也容易产生“一言堂”的专制效果；另一方面年轻一辈对长辈恭顺，唯命是从，以长辈的决定为优先，导致决策的有效性无法得到保证。

另外家族企业的生意往来以“关系”、“牙齿当金使”为常态模式，缺乏合约的法律意识，这种营运手法，难以传递到下一代；加上对外人和非家族成员缺乏信任，局限了人才库的规模；以长子继承，亦即以年龄作为优先继承的圭臬，而非以能力作为衡量准则，亦弱化了企业能够得到“有能之士”推动发展的机会。

四个案例的启示

在此不妨以四家延续过百年的华人家族企业为例：利丰、李锦记、余仁生和永安，分析其成功的因素，或许其他企业可以从中得到启迪。

利丰集团：绝对控股

利丰集团1906年于广州创立，由冯柏燎与李道明两人共同创办，当时主要经营瓷器丝绸等出口贸易，后来把业务规模扩至竹藤品、玉石、象牙和手工艺品。目前，利丰集团已发展成为一家在香港交易所上市，市值达到140亿美元的现代跨国供应链管理集团，由家族第四代管理运营。

利丰能够延续百年基业，原因很多，但最关键的一点，是在家族传至第三代时，成功实现家族股权结构的重组与集中。集团在1970年代上市时，股权较为分散，1989年冯国经、冯国纶兄弟引入私募基金，将公司私有化，并买入表兄弟的股权，1992年重新上市，私募基金退出，两兄弟在公司取得绝对控股权，控股集中是家族基业得以延续的保证，而且也可以据此快速和有力执行发展战略目标。

另一方面，利丰成功保持了中国传统的家族价值体系，同时糅合了西方管理精髓，并且打破华人家族企业一般不信任外人的局限，聘用加拿大籍的Bruce Rockowitz为公司总裁，实现现代式企业经营。

李锦记集团：家族主导

李锦记集团1888年于广东省珠海南水镇开业。当时，创始人李锦裳发明了蚝油，据此展开业务。近130年的发展，目前已成为一个规模庞大的酱料王国，供应约220种酱料调味品，营销世界各地，而且还通过旗下的无限极公司，出产中草药健康产品。该公司现在由李氏家族第四代参与日常管理工作。

李锦记屹立百年，许多成功因素与利丰集团相似，也是在第三代时，成功实现家族股权的重组与集中。但与利丰不同，利丰是上市公司，而李锦记则是家族100%控股的私有企业。此外，李锦记集团注重多元化经营，1990年代进军中草药行业，如今中草药产品的总收入已超过酱料产品。

在企业治理上，李锦记一方面能够保留家族管治的主导性，同时亦引入权责分明的管理机制，对于集团主要职位实行轮换制，奉行家族置于第一位、企业第二位的宗旨，每年举行家族会议，以维护家族团结，并向家族介绍企业的各项事务，出席成员通常包括成员配偶、年龄超过15岁的子女及有兴趣参股的家族成员。

与此同时，还透过明文家族宪章，组成家族委员会，订出企业传承的明确系统，所有权只能传给有血缘关系的家族成员，姻亲则排除在外。这种清晰的界定，把内部争权逐产可能造成的潜在分裂危机排除。

余仁生：现代企业治理

余仁生创办人余广在1879年于马来亚开始锡矿开采业务，后来转做传统中医药，并成立了余仁生。随后，余氏家族的生意涉足其他多个领域，包括橡胶栽植、房地产业、金融业及银行业。目前更发展成为一家全球性的医疗保健公司，并于新加坡上市，专门制造和销售中草药，由余氏家族第四代经营企业的日常工作。

余仁生的业务因第二及第三代出现纷争，遭到抛售。家族短暂丧失控制权后，在第四代余义明的主导下进行了管理层收购，成功取回控制权。在余义明的管理下余仁生逐渐实现制度化、股份化以及产品的标准化，从生产、物流、销售到管理的各个方面，都在实施西方式的现代化企业管理模式，而且也开始在高级管理层中聘用非家族成员的专业人士。余仁生在亚洲建立了广泛的零售网络，除了新加坡、马来西亚和中国香港这三大主力市场，也不断推动在印度尼西亚及中国内地、中国澳门和中国台湾等地区新开发市场的发展，成功建立起全球性的品牌。

永安百货：公开上市&家族价值观

永安百货1907年成立，于香港皇后大道中开业。创办人郭乐从广东省中山县飘洋到澳洲，后来买入并经营一家位于悉尼的水果商店而起家。到1912年，由于百货业务发展理想，增资香港发展，并将永安百货正式改为股份有限公司。目前，永安百货为顾客提供一系列从区内及外地搜罗的货品，成为百货业翘楚，在香港有五家分店，而且企业业务发展亦告多元化。

永安百货早在1916年，就把企业的所有权结构由合伙形式向西方公开上市的形式转换。在企业管治方面，郭家始终着重下一代的教育，也保持中国传统的价值体系。目前，永安百货由在香港交易所上市的永安国际有限公司经营，实行董事会成员多元化政策，强调唯才用人。

综合看这四家屹立百年、走出“富不过三代”魔咒的大型家族企业，有三个成功传承的共同点：第一，在关键的第三代成功实现所有权重组与集中，使家族基业得以牢固地掌握在家庭核心成员之手。第二，采用可持续性商业模式，敢于开拓创新，强调和重视企业家精神，注重品牌策略，积极实现全球化发展。第三，成功糅合中西文化的各自优点，取长补短，吸收西方文化精髓的同时，亦不扬弃中国传统文化，建立起华资企业的特色。

华人家族企业传承新难题

家族企业的创办人千辛万苦奠下基业，自然希望把一手创立的基业传给下一代，令家族的声名和财富持续不衰，甚至再发扬光大；另一方面，身为子女，对于父辈传下来的基业，接棒继承，也被视为一种责任。在过往儒家思想的主导下，这种“传”与“承”几乎成为华人家族企业营运和管治权力更迭的一个范式。

可是，华人家族企业这个传承范式，或许已无法适应今日时代的转变。首先，在客观环境上，教育的普及化，改变了个人的发展前景和工作机会的选择。今天，很多出国留学的“下一代”，他们学有所成，在欧美地区亦有很多发展机会了。从近十年的情况看，华人在欧美国家可以获得可观的发展机会。

当“下一代”在当地完成学习后，取得不少发展机会，若要他们回来继承父业，或放弃自己的理想、兴趣或发展机遇，他们未必甘心情愿，去继承他们眼中或者是“利润微薄”、发展前景欠佳的家族生意，在一些夕阳行业，情况尤为严重；加上今天男女平等，“下一代”中的女性也可以冲破传统的羈绊，按能力获得发展机会，因此，继承家族事业的人，有极大诱因不再“萧规曹随”，继续走这条“子承父业”的老路。

另一方面，与海外华人家族企业相比，中国内地家族企业比较年轻，在传承方面有不一样的挑战和困难。据统计资料，中国内地目前约1200多万企业中，民营企业便有1025万户，占八成以上；而且，在民营企业中，有超过八成以上是第一代家族企业。这些家族企业当中，又有八成在今后10至20年间，将面临企业接班和传承给第二代的问题。

据全国工商联、中国民（私）营经济研究会、中山大学、浙江大学和李锦记家族等多家单位合作完成的2011年《中国家族企业发展报告》资料，在所调查的3286户家族企业里，其中24.9%的受访者渴望有下一代继承基业，尤其是在平均年龄为50的1014个企业创办人当中，有41.7%的人希望子女能够继承家族企业。在年龄超过50岁的1014位企业主中，子女有接班意愿的占35%，虽然超过了没有接班意愿的31%，但是年长企业主的子女不愿意接班的比例，仍然处在较高水平。

另据上海交通大学安泰经济与管理学院的调查，在182家行业领先的中国家族企业中，有90%的企业主渴望有子女接班，但是调查亦发现，有82%的下一代并不愿意继承家业，只有12%愿意接手，反映接班传承对中国家族企业来说，的确是一个严重的问题。

究其原因，除了上述提到的子女有更好的发展机会以外，内地延续超过三十年的“一胎政策”也对家族传承带来冲击。该政策限制了家族人才的数目，若然家族企业无法消除对外人不信任的心结，则人才凋零，势必大大制约了企业的发展。

再者，目前中国内地的家庭关系也出现了新变化，据资料显示，以年度离婚数目与总人口相比的“粗离婚率”逐年持续上升，由1990年的0.69‰，升至2013年的2.58‰，升幅超过2.7倍，三十多年间的变化相当巨大。父母婚姻关系的破裂对子女的教育有重大的负面影响，再加上不少企业主受到业务缠身，无暇向下一代灌输有益的价值观念，为企业的成功传承带来更多变数。