贝恩公司曾经研究了1987年~2006年期间742家公司所做的18653项收购，发现交易模式与收益之间有强相关性。研究中的三种主要模式分别是：频繁收购者（尤其是那些每年进行多次收购的公司），不频繁收购者（每两年的收购不超过1家），以及狂热收购者（那些在一段很短的时间内，比如在互联网泡沫期间进行多次收购的公司）。

结果显示频繁的收购者有着“超额”收益率（与其资本成本相比），其收益率每年比非频繁收购者高2%~3%，比狂热收购者高3%~4%。那些在过程中逐步提升收购频率的频繁收购者业绩最好，年收益率比所有频繁收购者的平均收益率高了接近2%。这些差异听起来可能不大，然而在10年~20年这样一段时期，每年2%~4%的股东收益率差异累计下来，差异则是巨大的。

在研究的这段期间之内，通用电气公司（GE）在那些成功的频繁收购者中表现最佳，它们总共进行了564项收购，平均每年28项。当然，通用电气公司有最佳的可复制方法，能够使其进行从小公司到中型公司的“盛宴式”收购。在频繁收购者中，其他展示出提升频率模式与很高收益率的公司包括：西麦斯公司（墨西哥的一家建筑材料公司），强生公司，丹纳赫集团以及美国美敦力公司。

在贝恩对多种经营的联合大企业的研究中，有两个因素最能解释公司之间的业绩差别。其一是在领先业务上获得收入的比例，丹纳赫集团、国际电话电报公司（ITT）、宝洁公司、强生公司、联合技术公司在其领先业务或者联合领先业务上获得收入的比例占到其总收入的60%~70%。另一个因素是存在一个深层次的、充分开发的公司层面上的可复制性增长模式—通常是一个进行收购、改善和管理被收购企业的模式，这个模式形成了企业战略的基础。

美洲饮料（Ambev）公司本身就是一个私募股权公司收购的非凡例子—在1980年代私募股权公司收购了一家经营不善的主要生产梵天（Brahma）牌啤酒的啤酒公司。这家集团开发出一些企业获取运营卓越性的独特方法，这些方法包含在三个定义良好的可复制体系中。美洲饮料（Ambev）公司最终获得了整个巴西啤酒市场份额的3/4，并在整个南美引入其成功的秘方。例如，其成功秘方的一个要素是工厂最优化管理（VPO）。每家啤酒厂都被认证为是否符合VPO，并根据一套透明与可比的测度指标对世界各地啤酒厂进行详细的跟踪。这并不是公司的一个大项目，然而同丹纳赫集团一样，它被百威英博集团描述为“直接为工厂所拥有”。得益于像VPO这样的差异化特征，百威英博啤酒集团在2008年收购了美国的啤酒业巨人安海斯—布希（AB公司）后完成每年节省22.5亿美元的成本这个目标上做得不错。

发展中国家的联合大企业是部分的例外。在那些国家更大一部分绩优公司是多核心业务企业，比如印度的信诚工业有限公司（Reliance）、塔塔集团、拉森特博洛有限公司（Larsen & Toubro）、阿迪亚博拉集团（Aditya Birla Group）。在这些例子中，我们能够发现那些起到推动公司成功的以及更为根本的差异化特征的因素，比如与复杂的政府部门打交道的能力、以合理利率获得融资的能力、在一个混乱的劳动力市场上雇佣并管理大量人员的能力。 这些公司的管理层常常将这些基础能力视为能够解释其相对成功的关键优势与差异化特征。随着公司与经济体变得成熟，我们发现最具差异化的日常常规开始向下移动—发展中国家的联合大企业开始具备像丹纳赫和UTC等发达国家大企业所具有的能力。

当公司陷入困境—或者是因为偏离其核心的差异化特征太远，或者是因为以不适合自身的方式增长，问题的答案常常是回到其原有的模式上去。