即便对于超富人群来说，家族办公室的支出也是非常庞大的。瑞银与坎普登（Campden Wealth）联合发表的《2015年全球家族办公室报告》就显示，参与调研的全球家族办公室年运营的平均总成本占到管理资产规模的99个基点，亚太区的样本平均值更高，为115个基点—以全球平均管理资产规模8.06亿美元计算的话，年运营成本高达800万美元以上。

因此，不同于投资的“以钱生钱”的逻辑，家族办公室更是一种“以钱省钱”的法则，“不是说资产规模较低的客户所面临的家族和企业事务的复杂性会低—事实上有可能更高，但是要考虑资产规模是否能够支撑一个家族办公室的运作，因为这种方式成本很高。”招商银行私人银行部总经理王菁表示。

运作成本高昂

家族办公室面向的都是金字塔尖的财富人群，目前招行家族办公室针对的是个人财富达到5个亿以上的客户—国内许多家族办公室的门槛设定也基本与之相当。

“多家族办公室一年的支出要数百到上千万，单一家族办公室的话，花费就更多，基本就是千万以上。”一位行业人士指出，如果按照资产总值的1%进行收费的行业惯例来看，那么10个亿的资产规模才会获得比较合理的性价比。

《2015年全球家族办公室报告》显示，成本主要包括四大类，但每一类下面的子目录又涵盖众多，比如第一部分是包括礼宾和安保、高价值的实物资产管理等在内的家族专业服务；第二部分是行政管理活动;第三部分是法律和税务服务，包括财务规划、信托管理等；第四部分投资活动更是名目繁多，包括资产配置、房地产、另类投资、私人银行等。

“服务的复杂程度远远超出想象，”王菁表示，上述还只是一些家族办公室的服务模块，但其实，每一个客户的具体需求和实际问题都千差万别，到现在为止，“我们所接触到的客户中，还没有任何两个的需求是完全一样的。”

按照颜怀江的说法，对于家族财富大厦来说，家族办公室扮演着多种角色—前期设计师、过程中的监工以及事后的物业管理。“每年我们都会做检讨和修正，去年的想法跟今年不一样，去年的经济状况和今年的也会不同，基于主观意愿的变化和客观情形的调整都会做出。”

对于资产量尚未到达一定程度的客户，不免会考虑暂时搁置家族的财富管理。比如一个香港的客户，企业经营的利润每年都拿去炒房，数亿资产里面90%的是房产，再婚的时候希望对婚前财产有所保护，因此想成立家族信托，但是计算之后发现房产进入信托带来的增值税高达上亿，“坦白说，这个税迟早要付，放到信托也肯定利大于弊，但是这个成本他很难接受。”颜怀江说。

性价比的考量

对于家族办公室及其提供的服务而言，贯穿其他商业决策中的逻辑也同样适用：就是投入产出比。

投资上的回报是一方面，上述报告就显示，调研中的家族办公室2014年全球综合投资组合基于美元的年回报率是6.1%—由于管理的是所谓的“耐心资本”，因此家族办公室的年收益率并不会特别突出。

事实上，家族办公室的作用并非是由于投资而获得的增值，而是从避险的角度实现了成本节约。“家族办公室是一个性价比的选择，资产规模越大的效果会越明显。”颜怀江举了一个简单的例子来说明，假设征收50%的遗产税，1亿资产的税费是5000万，而10个亿相应的就得上交5个亿，“自然后者做家族信托的必要性更强。”

对于决策动辄牵扯到上亿资产的超富人群来说，信息的重要性可想而知，比如澳大利亚税务局2014年提出了“Project Do It”，与美国FATCA法案一样进行全球征税，连补带罚会达到资产的90%，“知道之后做相关的架构再进行移民，税费差别会很大。”

“对于这些富豪来说，钱不是最重要的，重要的是节省了时间，或者是降低了试错成本，因为有些是不能错的，一旦发生错误对他们造成的损失可能就是30%~50%。”颜怀江说。

除了依照资产规模按比例收费之外，根据家族办公室不同的功能和方向也会有其他的收费模式，汉家族办公室创始人杨辉指出，家族办公室大概有三个方向，第一类倾向于移民、海外房地产投资等中介型服务；第二类主要是行业顾问，在某一个领域有专业的背景知识和资源—这两类收取的是一次性的服务费用；第三类是协助家族对可投资的资产实现增值—这块是按照代管资产规模来收取管理费。

 “在亚洲地区，我建议客户采取单向收费的方式，每项服务有单独报价，才能掌控金钱花费的精准。” 睿璞家族办公室的创始人郭升玺说。

家族传承的隐性成本

与上述的比较不同，财富管理中有一些内容是无法进行模型测算的，甚至无法进行服务定价，因为其回报不会立竿见影，而其风险也往往是深藏不露，但可能代价惊人。

麦肯锡发布的报告从一个方面揭示了这种潜在的成本，指出全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中仅有约30%的企业可以传承到第二代，不到13%传承到第三代，而第三代后只剩下5%的企业还能为股东继续创造价值。

因此，传承在家族办公室的服务中占据重要地位，瑞银的上述报告中显示，“家族治理和传承规划”这一项所付出的成本占到管理资产规模的5个基点，在家族专业服务类别中成本最高；而在整体的家族办公室服务项目中，也仅次于财务规划、资产配置和传统投资—后三项所占基点为6。

并不是所有的客户都能理解这个潜在的风险，因此也就不愿意付出这部分成本。杨辉指出这也是家族办公室定位高资产门槛的另外一个原因，“很多拥有几千万美元资产的客户，认为自己在传承问题上没有刚性需求，他们更关注的是能不能拿到贷款？能不能介绍一些生意上的伙伴？”杨辉说，这些企业考虑的是“生存”问题，而不是“传承”问题。相比之下，传承已经成为超富人群最看重的一项功能，“无论多忙都会进行沟通”，但与这种热情相比，“有些客户的传承理念还不够成熟。”比如一家上市公司的董事长，两个儿子都很有能力，分别担任总经理和副总经理，他自己设计了一套方法，目的就是 “富可过三代”，但在杨辉看来，这套方法却形同虚设，“简单来说，他是一个分家的思路，两个儿子一人分一半，以此思路，孙辈就是25%，再之后就是12.5%—这还不算其他的未知风险，比如后代是否会像其一样喜欢经营这个行业，是否会如此勤奋去进行财富积累，行业本身的风险如何防备？”

颜怀江也指出家族办公室的服务落地必须建立在客户完全接受并理解的基础上，如果这个家族的富一代对未来的发展没有想法的话，也就没办法提供服务，“有想法，我们才会有做法”。因此，即便与客户沟通确定系统的架构方案之后，颜怀江还会让客户将架构图重新画出来，然后让其谈一下自己对整体架构以及各部分结构的理解，如果双方理解没有偏差，那么继续推进；否则，会再重述一遍，直到客户通过“考试”—“客户必须亲身去理解这样的安排，未来在操作和施工的过程中才不会产生不必要的分歧和误会。”

另外，家族办公室只是去满足客户的最终目的，却并非在过程中言听计从，“客户如果强势要求按照自己的策略执行，我们可能就无法承接，因为专业人员必须对自己所执行的策略结果直接负责。” 郭升玺指出。