在上一期我们把风险管理作为家族办公室第一起点。如果从更深的协同效应来看待家族办公室的角色与所期望的功效，不仅要管理好风险，还要取得更优化的回报。这个回报包括投资的业绩、运行的成本、涉及的税务与法律合规的事务、家族事务、公司战略、对整体财富的管理战略出发点以及财富结构等进一步阐述家族办公室的其他综合性功能的定位，最后，使之成为一个由家族办公室牵头引导的顶层管治系统。

整合、集权、灵活

家族办公室作为整合与控制财富的集权机构，包含了三层意思：首先，家族办公室作为最顶级的财富管理专业力量，其最高的专业目标就是实现财富的整合与控制，而这个涉及的领域宽度（一般会涵盖投资、法律、收购兼并、私人银行、公证、保险、税收、托管、会计、地产、信托、艺术品资产等等），以及结合实际操作细分领域的深度精通程度都要求兼备，所以难度是最高的。大体来说，围绕财富（各项资产）的保值、增值与传承的目标来进行所有整合的内容事项，它们的关系形象表示如图。

TIPS：家族办公室是什么

目前很多家族办公室的最佳实践还是来自于欧美国家，沟通交流的语言以及知识的背景基本上都是以他们的一些既成事实为主，因此更多的是研究它山之石的精华。国际上对家族办公室角色与功能的理解有很多，卢森堡家族协会的一份调研统计报告显示，主要包括以下几类理解（如图）。

为了说清楚这个问题，我们可以从整合管理的角度来比较性地看待一个企业和一个家族。我们很多企业家对如何管理与运筹帷幄企业已经很熟悉了，通常一个企业会包括人、才、物等资源，并需要有决策和运作系统来实现其经济目标，可以形象地画图表示（如图）。

同理，我们也可以把家族视为一个超级企业来看待推导，家族有目标，并可对应着各个与财富有关的元素，整合性的财富管理就是如何决策，科学合理运筹帷幄这些元素，以达到目标。

这里，不得不补充说明一下，国际上通常来讲，家族财富包括的不仅仅是金融资产，还包括人力资产、不动产、智慧资产等其他类别，从我们目前华人社会的从商文化、对金钱的态度、办事习惯以及运作资产的策略，我们描绘了一个图谱来形象地表示家族办公室与各类资产的关系。

一般而言，每一个家族都不可能聚齐全部的专业力量服务自己，通常都会有部分任务的外包工作给其他专业机构来协同完成。

进一步分析，根据德勤对欧洲的几十个家族的调研，归纳了家族们要求提供的服务所具备的外部或内部专业团队能力的分解图，形象地描绘了不同的能力构成，包括定性能力与定量能力两部分，统计得出的结论显示，定性能力更为重要和稀缺。

第二层，我们要实现这样的效果或达到这样理想的目标，最合适、科学的管理方法，是以“集权”的方式来进行。这个“集权”，是指对企业全部事务与财富进行决策的权力，拥有这个权力的当然是最终的财富拥有者，财富拥有者只有从集中后的视角来分析，才有全局角度，才能科学高效决策。

根据全球财富管理水平最高、行业业态存在历史最悠久的地区—瑞士的行业领先实践机构（纯粹的私人银行）与当地学术机构的研究结论表明，对他们客户提供服务的难易程度是按照“财富聚合水平”来划分的（如下图），其含义是，当客户的财富聚合的水平越高，说明管理的范围越来越接近客户的总体财富。这一方面表明客户也越来越信任管理人，而另一方面，同时也要求管理人作为专业机构，必须提供其对应聚合水平的专业服务，以对得起客户的信任，也有合适的专业能力足够达成客户的目标。

第三层，我们要如何设置机构来科学合理地运作这样的战略目标呢？这里有很高的灵活度。这个“机构”的描述是一种抽象的说法，它可以现实存在，以一种法律体来表现，也可以虚拟存在，但能依照理想的工作流程与资源调配方法来实施即可。但有一点是明确的，即家族办公室是代表买方意志和利益的“机构”，不是其他利益方的“销售代表”，而是一个“客户顾问”，通过这个机构，能达到或实现“一站式”的管理效果，同时也使（内部和／或外部）客户的单一专业“联结点”应对各个功能板块，包括报告系统、家族治理系统、资产与财富管理系统、税务与法律咨询系统、管家看护系统等，为了便于理解，我们以为家族客户服务的任务为主要索引，画了一张示意图，以便有一个大的框架性的认识（如图）。

理性工具构架管治体系

管理如果上升到专业范畴，更确切地说法是“管治”。从顶层设计的角度开始切入，这说明，我们需要一套管治体系，确保家族运行良好，如有自动修复功能，有风险防范功能，有经济的、科学的营运系统。下图表述的基础的管治架构，打个比方，就是造房子的“地基”与“结构框架”，是它造就了一个家族百年基业的基础。

在图中，我们可以看到，从“家族”到（家族办公室）管理团队，要完成对“财富管理”“家族管理”“家族业务管理”的三大块资产（我们暂且称之为资产的概念）的控制与整合管理，达到它们之间的最大协同效应，这个协同效应一般指收益最大化、承担风险最小化、营运成本最低化、管理效率最高化等几个互相制约因素的平衡，这其实是很具有挑战性的一个目标。

这就要求它们之间互相关系清晰。然而，真正做到清晰，也是不太容易，家族成员自己往往会“身在此山”而“不识庐山真面目”，很可能会出错，需要有确切的梳理各种关系、资产所有权、管理权、决策权等等交错又重合的要素。处理了这个前提以后，就涉及到内部的管治运作体系了，我们画了一张示意图，主要为了表述一些关键“要素”，如下：

在此图中，我们给出的名称是“家族办公室的管理／支配系统”，它由上至下贯穿“家族”与“家族办公室”两个层面，这两个层面的完好、顺畅运行，才能完整代表着“家族治理体系”的有效性。在此特别提醒一下，国内外很多家族、公司以及以其他形式存在的组织的治理问题不能够解决的主要原因在于：第一，不能整体从根源切入；第二，治理的互动要素不清楚或选择错误；第三，以偏概全。

在图中，在家族层面与家族办公室层面，都需要通过“工具”来实施，而对应不同工具栏中的具体明目或内容，我们均根据经验和方法论进一步定义了一些更深入的、更本质、更可评估的对应的一部分关键性“特征”要素，可以对照体会。

我们希望通过例举一个咨询方案—“决策层级与任务管理”，把针对目前中国社会有普遍代表性的家族客户都会面临的典型问题做一个结构化的、模块化的梳理。由此，可以灵活化解各种不同任务以及理顺与家族之间决策权限的疑难问题。此图（如下）仅仅是用来“抛砖引玉”，方便大家理解和进一步体会。

TIPS：家族&家族顾问各自职责

各个家族通常会需要，或为达到永续发展的目标而必须要：

－开发标准，并界定如何与各顾问一同工作，定义好各自的角色；

－主动地开设自己的家族办公室或其他类似名字但目的和功能是相同的机构；

－要与顾问们合作、协同，并形成一种有效和高效的工作流；

－时刻准备着“家族办公室”自身的持续性升级和家族的顶层治理与设计；

－要清楚地认识到，研究、论证、选择该做具体什么问题的决策，它本身也是一个决策过程，它与最终决策同样重要，价值同等，不可被忽视，或被曲解。

对各个家族顾问来说，他们需要：

－使自己“变成”家族客户所需要的“合适类型的顾问”；

－把自身融合进家族客户的团队，来服务家族客户；

－确立清楚自己作为一个顾问的价值定位，以便和其他顾问协同、融合地服务家族客户；

－必须精通自己的专业领域，以合适的身份或视角有效、高效地工作。

第二作者陈浩为中欧首善财务管理研究兼职研究员