近年来，在中国内地谈到家族企业的发展和传承问题时，最吸引老一辈家族企业领导眼球的，或者说最容易命中他们“罩门”的，一方面是中国俗语中“富不过三代”的说法，勾起他们对下一代可能没法接班、不善经营，或是出现内部分裂，亲人反目，令企业败亡、家族没落的恐惧和忧虑；另一方面则是援引诸如日本、欧洲或犹太家族等那些可以富过数代或数十代的例子，在指出别人长寿的秘诀之时，说明本身的诸多不足，以及如何可“师夷之长技”，为我所用，以为这样便可令本身的家族企业长存不朽、历久常青，以此挑动他们模仿学习的进取心。

然而，如民间谚语所云：各有前因莫羡人。别国家族企业能够历久不衰，自有其内部逻辑与特别运作机制，并不意味我们照搬便能得出同样效果。即如鸟儿能翱翔天空，主要原因是其生有翅膀之故，但并不表示走兽加上翅膀，同样也能高飞。恰好相反，贸然抄袭人家一套，未顾本身底子或成长土壤与环境，轻则可能如东施效颦，遭人嘲笑一番；重则引至水土不服，伤筋动骨；更重者可能是画虎不成反类犬，坏了名声，损了基业，赔了夫人又折兵。

长寿的日本家族企业

毫无疑问，在众多有关中国家族企业不如人的说法中，寿命短促可说是最受关注。最常被引述、与之相对的，日本家族企业世代相传经历百年、数百年，乃至上千年仍历久常青、长寿不衰，则常常成为比较对象，引发不少中国家族企业的好奇和艳羡，争相探讨如何学而习之、吸其精华，让本身的企业亦能长存不朽富过数代。

事实上，在日本，长寿企业的确比比皆是，并不如中华大地上那么难得罕见，最常被引述的例子，如以经营旅馆生意名扬日本的法师温泉旅馆 (Hoshi Ryokan)，据说创办于718年，经营至今仍为温泉爱好者的最爱；至于在酿制清酒方面名声响亮的须藤本家 (Sudo Honke)，据说创立于1141年，企业一直盛而不衰；同样历史悠久的酱油皇牌龟甲万 (Kikkoman)，据说创立于17世纪初叶，该品牌的酱油至今仍属质量保证，是不少日本家庭饭桌上佐膳酱料的首选。

统计数据显示，在进入千禧世纪之时，全日本约有124万家企业，其中创立已有100年以上历史的大约有2万家，200年以上的约有1200家，300年以上的约有400家，500年以上的约30家，1000年以上的有7家 (舩桥晴雄，2003)。但据《中企网》引述韩国银行2008年5月14日发表的《日本企业长寿的秘密及启示》报告所指，日本拥有3146家历史超过200年的企业，数目高踞全球首位，其中更有7家企业已历经千年。尽管这两个统计数据略有出入，但基本方向一致—日本的长寿企业为数不少，甚至可说比比皆是。

深入一点看，在这些长寿企业中，接近九成企业所聘请的员工不超过300人，即只属中小企业，且绝大多数以家族为经营单位，而所属产业则主要集中于食品制作、料理、酿酒、制药，以及与传统文化相关行业。由此可见，在日本，虽然过百年的企业确实为数不少，且备受世界瞩目，但这些长寿企业的特点是：多侧重技艺传承、业务单一，甚至规模较为细小。

为了解开日本企业长寿之道，不同学者曾作出不同研究与分析。举例说，舩桥晴雄 (2003) 便归纳出如下三项最为突出的原因：地理条件特殊；历史中形成的思想和宗教观；经营观和企业观。

扼要地说，所谓地理条件特殊，是指日本乃自成一系的岛国，位处太平洋一隅，与欧亚大陆或美洲大陆并不接壤，地理环境令其有了海洋的天然屏障，免受外族入侵，只要自然环境许可，即能长期按自身生存条件的强弱优劣顺势生长，所以有了不被外力摧残折断的条件。

所谓历史中形成的思想和宗教观，是指价值观念上有了兼收并蓄，共存共荣的想法，所以没有单一神教的那种排他性，或血债血还的宗教战争，加上维持了万世一系的天皇统治政治制度，亦让其免受政治动荡的折腾，因而能够孕育珍视和谐、宽容为重的风土习性，有利企业长治久安、持续发展。

所谓经营观和企业观，是指日本人对经营有一份坚持与执着，认为发展企业的目的，不单纯是为了一己赚钱，而是同时重视社会意义和责任。同时，日本人又对企业拥有权具有独特看法，认为企业不应只强调家族，而应属于独立于家族的个体，所以须照顾员工和顾客利益，这便让企业变成了家族和员工长期共同自我实践的载体，令其更富生命力，员工也更愿意为企业鞠躬尽瘁、贡献所长。

当然，亦有分析指日本企业重视发展本业，不贸然拓展以外生意；经营时坚持保守稳健，不过度扩张；具匠人精神，坚持诚信经营；代际继承安排能超越血缘关系等，均是企业长存不衰的因素。另外，亦有学者指出雄厚的社会资本，系统的家族宪法，乃至家族成员全心全意的投入和贡献等，亦是日本家族企业得以历久不衰的原因所在。

截然不同的文化固守：血脉至上与家业至上

若拿日本的特殊地理条件、历史前进轨迹、社会结构及文化底蕴等与中国的山川地理、历史进程与文化特质等相比，则必然能够十分清晰地看到彼此间的巨大差别。单是日本皇朝的万世一系—即单一皇朝自古延续至今，与中国的皇朝更迭频繁相比，便已可让人感受到彼此间的云泥之别了。当然，如果我们收窄一点，只集中于家族制度及继承制度之上，更能清晰地看到，日本家族企业之所以能够相对长寿，应与其文化基因和家族制度有关。简单地说，中日虽然同属父系社会，高举父权旗帜，并以父系为核心，但两者在家族理想、家族关系和代际延续等问题上，均有不同的看法与坚持。

首先，在家族理想方面，中国文化强调孝道，并以血脉为最重内涵，排除非血脉者，强调子孙在事业上力争上游，光宗耀祖，而成家立室后则要开枝散叶，多子多福。若然没有子嗣，则被视为最大不孝或不幸，因为这样会产生“绝后”问题，因而失去了长存不朽的依托。由是之故，中国文化可视作“血脉至上”的民族，将延续血脉放到至高无尚的位置上，所以钱穆说“儿女的生命里保留了父母生命之传统，子孙的生命里便保留了祖先生命之传统”。意思是说，在中国文化里，血脉延续本身，其实乃家族长存不朽的最直接表达和彰显。

相对而言，日本文化虽然亦有孝道之说，但侧重子、孙世代对祖、父世代的感恩和供养义务。在日本人眼中，最能保证这一点的在于家名或家业能否长存不断，而非有否血脉子孙。所以日本人既不崇尚多子多福，亦不把“绝后”问题看得如中国的“天塌下来”般严重，只视“一姬两太郎”(意即一女两子) 为理想子女的数目，将血脉置于家名家业之后。其背后的思想，与视个体生命短暂，但家业和家名若能有效组织和管理，则可长远保持的信念有关，并选择以个体融入组织的途径作为不朽的努力，所以可视作“家业至上”文化。而他们最担心的，其实是“绝家”—即失去了赖以生存的基础 (家业的丧失)，并非如中国文化里的“绝后”，他们认为，如果家业尚存，但没血脉，可以由养子或婿养子弥补，从而可以避过“绝家”的问题。

在家族关系方面，中国家族的关系以血脉为主轴，这种关系具有纵向和横向两种：纵向是指祖、父、子、孙的关系，这种关系有相互依存的权利与责任，即祖、父对孙、子有维护其利益和照顾的责任，而后者对前者有尽孝和供奉照顾的责任。横向是指同辈兄弟之间，这种关系基本上是平等的，这点在继承权利上尤其明显，加上在多子多孙观念下的兄弟数目一般较多，令横向的关系有时显得十分复杂。即是说，兄弟之间不但有彼此扶持的一面，同时亦有彼此竞争的另一面。

日本家族的关系以家业家名为主轴，所反映的，自然只有纵向的祖、父、子、孙关系。即是说，为了保障家业家名长存不断，祖、父必须确保继承过程中家业不被削弱，而子、孙在承继后同样必须确保家业不减，从而才能维持对祖、父的供养和照顾。由于同辈兄弟之间没有责任与权利，加上没有中国文化般的多子多福追求，兄弟数目一般不多，所以较少有横向发展的关系，而这种关系既不会太复杂，亦较少出现扶持与竞争同时存在和相互转化的情况。

在代际延续方面，“血脉至上”的中国，采取了诸子均分制度；而“家业至上”的日本，则采取了单子继承制度。前者在于确保血脉不绝，只要同一血脉，均可分享祖、父财产；后者则在于确保家业长存，所以注重谁最有能力确保家业不减、家名不断。

所谓诸子均分制度，即同一血脉的兄弟 (子孙)，对祖、父的财产，具有均等分享的权利，至于拟血脉关系 (例如养子、女婿)，则一般不能享有相同地位与权利，所以财产必然在代际传承中分裂，而且兄弟数目愈多，分得愈散。所谓单子继承制度，即只有一子能够承继祖、父的所有财产，若然只有一子，则由其继承；若然多于一个儿子，便择一个才能较佳者；或者若儿子平庸，则可考虑由女婿继承；若然女婿亦不成，则可考虑由养子继承。其代际传承过程中，因只有一人能独享，自然不会出现财产被分薄的现象。

由是观之，中国的传承模式，择血脉而传，既会出现兄弟矛盾与竞争的问题，又会产生愈分愈散的问题，更会出现良莠不齐，子孙平庸问题，因为同时兼顾了纵向与横向的两个发展层面；日本的传承模式，择优而传，既不会出现兄弟矛盾与竞争的问题，不会产生愈分愈散的问题，也能挑选最具才能者担任，且发展势头只有纵向的一个面向。

这两种制度的差异也决定了不同的社会行为、企业发展形态：中国会有家产及企业不断分裂的问题，日本的家产及企业却可长期高度集中；中国的诸子之间竞争激烈，不少人会另起炉灶、自立门户，日本却是单子独享，其他儿子或是到别的家族成为养子，或是进入别人的企业打工，儿子间的竞争并不激烈；由于重视血脉的关系，在中国养子或女婿的地位不高、信任不大，但在日本，由于血脉并非最重要考虑，养子及女婿亦可继承企业，所以地位不低、信任不弱。

更为重要的是，在日本，因为单子独享、血脉次之，其企业成长便会如竹树般—企业资源或业务高度集中，一人独占，甚少分枝，由头到尾单干生长，甚少出现多名家族成员互相竞争，发展不同业务或企业的情况，所以可以传承数代甚至十数代，但必须指出的是，由于血脉并非是日本文化最重视的，因此日本企业会出现“外壳非常坚硬，内容却空空的，没有血缘内涵”的现象 (陈其南、邱淑如，1984)。

相对而言，在中国因为诸子均分、重视血脉的关系，家族企业的成长，便会如榕树般—企业资源或业务既有集中，亦有分散，没法一人独占，呈现了多元混杂、叶茂枝繁的情况。扼要地说则是不同子孙既有相互竞争的一面，亦有相互扶持的一面，其子孙多倾向自立门户、另起炉灶的情况，则如榕树分枝有很多气根，想生长为树干一样。当气根接触到地面土壤，便会长成树干，支持本身枝干的生长。至于树干纵横交错，则显示了亲属关系复杂，既互相扶持，又互相竞争，在土壤和气候良好的地方，一棵榕树可以发展成一片榕树林，所以中国家族企业在不断扩张与多元化过程中，总会呈现“榕树式的家族企业集团”(郑宏泰、黄绍伦，2004)。

在香港，罗鹰石家族的发展特质和扩散模式，则可视作榕树式家族企业最具代表性的例子，下文我们会将其作为个案，深入一点谈谈其发展历程和形态，从而说明纵使中日两国的家族企业在称谓上并没不同，但性质和发展轨迹则因地理环境、文化内涵和历史背景的差异呈现了诸多不同—甚至严格来说，两者实属截然不同的类别，不应混为一谈。更形象点说，一者是竹树，一者则为榕树，品种有异。正因如此，我们在分析和理解时，必须小心留意，以免张冠李戴，弄出笑话。