此前两篇文章分别分析了德国科德宝公司—一家有着160多年历史的家族企业，在传承中所面临的问题及化解之道。其一，对于传承中重要的因素—企业家能力的打造：科德宝集团将创业企业家的个人能力逐步配置给训练有素的“家族继任者”和职业经理人，并在此过程中形成三权分立的机制。采用合伙人委员会、管理委员会和监事会的制度保证了企业持续的成长。其二，家族企业传承很大程度上涉及经营控制权在“家族继承者”和职业经理人之间的配置。在此过程中，适当注重经营控制权的平衡，警惕控制权争夺造成家族企业传承失败，同时还要平衡好企业利润财富和家族情感财富。那么，科德宝集团在一个多世纪的风云变幻中，如何在实现家族企业不断成长的同时，保证代际传承中家族成员之间的凝聚力？

科德宝公司自1849年成立至今，已有167年的历史，并以其长期的客户导向、稳健的财政政策、逐步推进的职业化专业化管理、强有力的监事会、有效的风险控制和家族凝聚力而创造了传承5~6代的辉煌，现公司业务遍布全球50多个国家，拥有3万多名员工。

令人惊讶的是，如此持续发展的国际性家族企业，其员工中只有不到10名家族成员，而创始人Carl Johann Freudenberg（1819〜1898）现有超过300位后代比较平均地持有这家公司100%的股权。这些后代中，超过60%为第六代或更年轻的一代，超过25%的后代侨居德国以外的地方。

一般而言，随着家族的代际传承，会出现家族情感和家族意识淡化的现象。尤其是当家族传至三代以后，而且家族后代成员散布在地理距离越来越远的不同国家或地区，就很难继续保持家族成员之间的情感联系。科德宝公司是如何让整个家族持续凝聚，进而在情感上、资金上持续支持家族企业，不至于因家族情感财富的递减、消散而动摇家族企业的根基？

通过分析发现，科德宝家族利用家族企业这样的平台，营造“团结”、“有归属感”、“有责任感”的家族文化，并以明晰的利益分配机制作为支撑，以此凝聚家族成员。这对于历来推崇家族文化的中国家族企业来说，是一个很好的借鉴。在中国传统社会中，“家”通过血缘纽带和家规家训等维系着家族成员的联系，规范着家族成员的行为，寄托着家族成员的精神情感。在家族企业中，“家文化”的作用更甚。在科德宝公司中，其建立、巩固其家族凝聚力的具体行动有诸多可借鉴之处，大致可概括为以下几点。

企业持续增长是前提

不断制定和持续完善企业治理机制以保证家族凝聚力有坚实的根基支撑。科德宝公司在近170年传承中的绝大多数时期都能做到盈利，使家族后代的每个成员都能从中获利，并且不断制定和完善家族后代分享收益的规则。从第三代以后，家族成员逐步退出企业的日常运营管理，通过由家族成员选举的合伙人委员会构成监事会管理企业，为企业制定长远的战略方向。

科德宝集团公司下属机构包括管理委员会（管理董事会）、股东委员会（监事会）以及股东会（合伙人委员会）。由家族成员选举组成的股东会（合伙人委员会），每年举行一次股东大会（合伙人大会），选举才能出众的成员进入监事会。目前，科德宝公司的监事会中约有60%的成员为家族成员。监事会每年与集团管理委员会交流企业的年度报告、传达致合伙人的业务汇报信件，同时参与出版科德宝集团内部杂志以及多种出版刊物。家族成员还可登录内部局域网“FIX”进行了解监督。

其中有一点值得特别注意：300多位后代比较平均地持有企业的股份，并且在2007年年初，合伙人委员会开会决定：在未来的30年继续把企业的股份保持在家族成员手中。这表明科德宝公司在家族成员分享股权方面，有特别的规则让家族成员内部不能随意交易持有的股权，更不允许个别或少数家族成员随意地收购其他家族成员持有的股份以导致内部控制权争夺以及由此造成的贫富差距。由此可见，对家族凝聚力而言，企业能持续成长是前提，家族成员比较平均持有股权和收益是保证，而背后又是科德宝家族文化价值观的支撑。

家族成员共享家族企业信息

科德宝家族通过各种各样定期的信息交流分享，增进家族成员彼此的了解。科德宝家族一年一度的合伙人大会（股东大会），既是对公司商业运作的探讨，同时也是盛大的家族聚会。其作用类似大型“宗族”活动，参与者不局限于合伙人，还包括合伙人的家人。由于家族成员广泛分布在世界各地，类似的还有地区性合伙人大会，定期会在家族成员居住较为集中的德国、英国以及美国等地举行。

此外，科德宝家族成立了合伙人信息交流圈，每两年，16位被选中的合伙人会参加为期4天的企业业务介绍会，全面了解企业运作。科德宝家族也十分重视青年家族成员，开展“体验科德宝”计划和青年信息会议。“体验科德宝”计划为年龄在16~27岁的家族成员在集团内安排培训计划，提供实习计划，使家族青年继承人亲身体验企业的运营与成长发展。青年信息会议旨在为16~30岁的家族成员提供有关公司基本情况和发展现状的介绍。多样丰富的信息分享机制，加深了科德宝家族成员对家族企业的了解，凸显了家族企业作为增进家族情感的纽带作用。 

仪式性安排维系家族情感

如果没有合理有序的家族制度，仅靠信息共享也很难将合伙人的力量和情感凝聚。科德宝集团很早意识到这一点，合伙人委员会规定其家族成员不允许将股权出售给外人，内部有条件地出售股权也不完全按市场价值，而是以公司利益为先。这就在制度上保障了其家族企业和成员联结的稳定性。

在年度合伙人大会前，科德宝家族总会用一些传统的仪式和典礼激发家族成员对家族的归属感。例如，会有类似中国的祭祀仪式，向祖先表示敬意。会议的选举程序，甚至是会议期间提供的食物和饮料都是经过家族上百年共同传承下来的，带有浓厚的科德宝家族烙印。通过这样一些有形或者无形的细节激发家族成员对家族的自豪感和归属感，除此之外，家族形成了广泛的私人/非正式的家庭互动网络，例如：家族成员婚礼、浸洗礼、周年纪念日等等。为了增进家族成员的感情基础，科德宝家族定期举办“青少年家庭活动”，每位家族成员自3岁开始，按年龄组织青少年参加集体度假，使他们从小就奠定良好的感情基础。对于青少年的培养，科德宝家族还形成了“传帮带”文化，即年长资深的家族成员在学业、事业生活等方面指导后辈。

除了典礼、指导制度外，科德宝家族还创办了家族内部的报纸，主要内容就是报道家族谱系关系和家族重大事件，已出版德文版和英文版，每年两期，同时还创办了家族内部的博客网站。合伙人内部局域网“F2F”为每位家族成员提供了一个发声的平台，其多元的互动机制增进成员间的情感交流。

所有权与经营权的分离

家族企业创业初期，经营运作具有浓厚的家族色彩。这种以血缘关系为纽带的管理模式在企业初创期往往具有竞争优势，帮助企业完成原始积累。随着企业发展壮大，很多家族企业面临金融资本、人力资本不足的问题。因此，一些家族企业通过选择上市来吸收公众资本。科德宝家族如何确保充足的资本供应？科德宝家族的第二代、第三代预见到了这一点并制定了一套制度，规定公司利益高于家族利益，家族利益高于个人利益。

具体而言，科德宝每年的运营收入，除去相关成本后的利润所得，其中70%~80%用于公司资金储备以及下一步投资计划所用，在确保公司正常运转及发展的前提下，剩下的部分利润才归家族成员分配，家族成员可以根据自己的股份比例获取红利分成，但前提是提出并通过申请。企业利益高于家族利益一方面确保了公司的正常发展，避免家族成员卷钱掏空企业的现象；另一方面，也给了家族企业的员工一颗安心丸。一个让员工看到自身稳定并不断发展的企业，才能真正留住员工。

按照德国的法律规定，每三十年，企业章程要进行一次更新，160多年来的几次更新从来没有动摇过科德宝企业利益至高的基础。此外，制度还规定家族成员一般不得出售股份，长期拥有股权使得企业财务较为稳健。因此公司专注长远发展，不会为了第三方，如银行或投资者，而采用一些对公司长期发展不利的短期行为。

与在财务和运营管理上全权控制公司截然相反的是，科德宝家族的300多位继承人中，目前只有不到10位供职于集团内部。他们也并没有进入企业最高层的管理委员会，而是根据个人的能力、贡献和成就决定在企业中的定位。家族继承人若想进入公司，也要和所有员工一样，经过简历、面试等过程，很多家族成员是从基层做起。虽然不排除家族空降兵，但是其岗位安排更多的是参考其职业背景和能力。这些都是白纸黑字写在家族内部的规定和文件中。从第3、4代开始，科德宝集团逐步由职业经理人团队管理。科德宝的继承人并没有把集团当成栖身大树，他们大都有自己独立的职业，并不参与或不直接参与公司的运营管理。就连家族成员参与的监事会中也有40%的外部资深专业人士，后者作为独立人士能够带来新想法和观念。这与许多中国家族企业老板的“集权情结”形成了鲜明的对比：家族成员往往控制着企业的核心岗位，任人唯亲的行为容易导致企业运行效率低下，管理落后，职业经理人天花板等现象。科德宝集团将所有权与经营权有效分离的做法，一方面对家族成员起到了权力制约的作用，另一方面也为拥有先进管理经验的职业经理人敞开了大门，使公司逐步发展成为现代化管理的跨国企业。

“家文化”成为企业粘合剂

科德宝家族家文化的温暖与关爱不仅限于家族成员，而是延伸到全体员工，科德宝集团拥有分布在世界50多个国家的3万多名员工，其内部管理和组织架构可以称得上是全球性公司，但科德宝家族的文化却深深地浸染着公司的每一位员工。企业文化让员工把科德宝当成一个“团结”、“有归属感”、“有责任感”的国际化大家庭。

从人才招聘开始，科德宝除了关注员工的职业背景和能力外，十分看重员工是否适合科德宝文化。在面试过程中就传递出这样的信息：当员工加入公司后，就感觉自己有了第二个家。在随后的员工培养中，也不断培养员工的归属感。例如“科德宝精英峰会”计划，此计划为期两年，员工有机会与高层管理者进行近距离交流，参加相关培训以及大学教授组织的专题讨论会等，让员工意识到公司在时刻关注每一位员工的成长，分享他们成长的喜悦。

科德宝把员工当成家人，员工把企业当成家庭。科德宝集团在成立150年时启动了一个针对员工子女的计划。员工的家庭中14~20岁的子女可以选择到世界上任何一个地方的科德宝公司的员工家里做客，游玩1~2个星期，所有费用由公司承担。这项计划给科德宝员工带来了无可比拟的快乐和价值。

虽然科德宝家族成员并不直接参与企业管理，但是其家族的有效治理规则促进了企业的有效治理，而企业的有效治理又保证了家族的持续凝聚力。所以，家族企业的特殊性就在于其要形成有效的双重治理的机制。这也成就了屹立167年不倒并不断发展壮大的科德宝集团。  

第二作者 刘忻琪为中山大学岭南学院硕士研究生