如果你正在寻找可复制性的可视化图像，那么没有比一套乐高积木更好的了。乐高公司因此赢得20世纪玩具的全球吸引力。但是，物质产品的可复制性完全不能与这家公司在20世纪八九十年代的战略相提并论。乐高CEO克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）如此解释：

乐高集团的创始人奥勒（Ole Kirk Christiansen）是一位建造房屋、制作家具（包括家具的微小模型）的木匠。当大萧条于1932年发生时，他发现不能卖出足够多的家具，于是便开始制作木制玩具来增加收入。他在当地社区是个具有鲜明个性的人物，出名地喜欢在工作场所开玩笑。因此他给自己的公司起名“LEGO”，取自丹麦语“Leg-Godt”，意思是“玩得好”。奥勒花了很多年开发出—他儿子后来使其完美—独特的具有精确互锁特性的塑料玩具积木。乐高公司首创了自动组装积木塑料砖（Automatic Binding Bricks）—它是公司最神圣的事物（holy of holies）。在从事积木制作7年之后，他们于1958年为其基本的八钉乐高积木注册了专利。1960年一场火灾使木材厂付之一炬，奥勒的儿子决定公司以后把焦点完全转到塑料积木的生产上。

奥勒想让公司成为最好的，但不是最大的，直到其去世他一直坚持积木是其核心产品。1970年代中期，奥勒的孙子克伊尔（Kjeld Kirk Kristiansen）接管了公司并将其可复制性增长模式进一步拓展，使得公司的营业收入从1978年的1亿美元增长至1993年的13亿美元。1994年克伊尔由于个人健康的原因从公司辞职。随后几任管理者采取了完全不同的方针，驱动了一个每年进入多于5个相邻领域的战略，把公司从玩具的生产转变为一个“品牌公司”。乐高集团进入主题公园、制衣、电视节目、手表、出版以及学习实验室等行业。这样做的结果是，公司进入一个业绩持续下降的10年—公司的利润率从1993年的18%变为2004年的-24%。这段时期，乐高集团的企业价值以平均每天30万欧元的速度递减。这就是我于2004年接任公司首席执行官职位时所面临的现状。

克努德斯托普及其团队开始了一项3阶段的7年计划：稳定公司并产生现金流，构建一套核心的防御性产品，并为新的增长留出位置。他们通过以下举措来实现此计划，即：回归到核心的差异化特征，从大多数误入歧路的相邻领域摆脱出来，并押注在他们更新及调整乐高公司原有模式的能力上。克努德斯托普解释说：

作为新任CEO，我关注的是模式变得过时这个问题。我们面临着低成本生产商的竞争。我们发现公司在复兴核心模式方面具有巨大的潜力，这一复兴的主要元素包括：聚焦于客户的新体系，关注能够构建模块的数字化与微芯片技术的相关举措，以及全球化。我们需要一个新的可复制商业模式来发展。我们引领了从木制玩具到塑料制玩具的变化，但没有充分利用微芯片给我们产品带来的机会，现在数字化为我们提供了下一波调整的浪潮。你能在线设计房屋然后从"乐高我设计"（LEGO Design byME）订购一模一样的一套产品，或者你可以从实物产品开始然后转向数字化。我们甚至将此制定为我们业务开发中的一个强制要求—如果它不是一个可复制的模式，那么我们都懒得投入了。

乐高集团是一个有力的例子，它重新发现了其原有差异化特征未被认识到的潜力，也展示了如何更新与调整曾因战略失误而丢失的常胜秘方。果然，乐高集团的核心业务得以迅速恢复。2009年，其净利润增长了63%，税前利润率达到了24%—这与前十年的巨大亏损有着天壤之别。同时，与整个行业平缓的销售相比，乐高集团的营业收入增长了25%，提高了其在全球市场中的份额。除了耀眼的财务成绩，乐高集团还实现了如下几点：更为客户导向的文化，CEO与一线员工之间距离更短，产品开发速度提高了50%，对一连串的像虚拟乐高世界（virtual lego world）这样的创新型产品进行外包生产，与迪士尼公司达成生产玩具总动员乐高玩具（Toy Story LEGO sets）的特许协议。