对于很多企业来说，商业模式的调整是维持其长期生存的必要，模式升级才能产生持续的收益规模的提升，而商业模式升级的关键在于资源能力的升级。那么，企业，尤其是大企业在资源能力方面存在哪些问题呢？

首先是没有形成有价值的资源能力，或是资源价值能力空间很狭窄，难以形成交易；二是有资源能力，但是资源的潜在价值被压抑了，没有建立新的交易结构；三是没有找到合适的交易对象和交易结构，或是交易层次比较低，没有充分发挥资源能力的价值；四是没有发掘小企业的投资价值。

破冰的唯一途径就是重新发现商业价值并找到解决方案。为此，建议企业家的办公室里首先摆上三张地图和一张表格。

第一张是产业链地图，现在处于大变革时期，上下游像星球大爆炸一样，都在挤压、裂变、聚变，发生着重大的变化，同时电商的发展导致中间的某些环节不需要了，这相当于长江上游至下游的中间地带在进行改造，企业不能还在原地蹲守，而是感受到上下游变化后，将宏观概念落在产业层面上，纵向观察上下正在发生什么重大变化。

第二张是生态图，生态概念是指除了产业上下游之外的周边环境的横向变化。周围生态发生变化，企业家不应简单地去转移产业重心，因为机会之处必然都挤满了人，机会主义已难以存活，必须要深耕，看似蓝海的区域，如果没有独特解法，转眼就变成红海，而所谓的红海，只要产业本身难以被取代，哪怕有短暂的低迷，有好的解法也能挖出蓝海来。所谓好的解法就是发现新的交易方法。

第三张就是交易结构图，无论是上下游的变化，还是周边环境的变化，落脚点都在交易结构的调整上，一要增减不同的交易主体，二要选择或重新设计新的交易方式，三是重新考虑收益分配方式，四要思考风险控制的方法。

此外，企业家还要有一张资源能力表，不断识别出自己的资源能力条件，能为别人创造什么价值。识别之后找到了不同资源之间，尤其是看似不同行业间的跨界资源，找到连接方式。连接即意味着双方可以产生交易价值，企业越强大积累的资源越多，解决问题的能力和方法越多，就越可以利用自己以及自己可以聚合的外部资源能力来拓展业态，为利益相关者提供资源支持，然后从中分享价值。事实上，大企业并不仅是指规模大，而且是拥有了更多其他企业所不具备的交易资源，所以大企业的优势并非因规模大而形成的谈判地位，而是解决问题的能力比中小企业更强，能够让更多企业受益。

因此，我们关注客户、供应商、利益相关者、交易价值、操作方式，我们分析业务活动的资源和交易价值，目的不是为了竞争，而是为了减少竞争，识别出自身可以对外交易的资源能力，从经销商到潜在对手，尽可能地化竞争为合作。另外，痛点分析也不是为了转移产业链或转行，而是为了发现交易方法。基本理念就是化管理为交易，化竞争为合作，把控制关系变成服务关系，用利益来牵引，而不是用股权来控制，参股的目的不是为了控制，而是为了分享、分享价值，把对立的利益变成一致的利益，把单项交易、单维的交易变成多项、多物质交易，交易的基础是资源和能力，所以细分资源和能力，分析交易价值是我们设计商业模式的内在基础。

商业模式就是利益相关者的交易结构，因此在设计模式的时候特别要注意以下五个概念：

一个原则：要为利益相关者创造超过成本的交易价值，设计模式应让周边的人有更多的获益。

两类交易:一类是资源输出，一类是资源输入。

三种交易价值：提高收益、降低成本、减少风险。

四类资源能力交易层次：第一个层次是产品服务，第二个是生产要素，第三个是厂房、设备、资金等硬资产，第四个是经营元素，即软实力。

五类交易主体：上下游、同行、政府、跨界、内部。