抗议与公司有什么共同点呢？

两者的共同点很多，斯坦福商学院（Stanford Graduate School of Business）组织行为学教授萨拉·A·苏尔（Sarah A. Soule）如是说，她最近的研究解析了抗议新策略出自何处以及如何出现的问题。苏尔和哥伦比亚商学院（Columbia Business School）的丹·J·王（Dan J. Wang）表示，他们的发现也适用于寻求激发员工创造力之道的企业。他们的论文将发表在即将出版的《美国社会学评论》（American Sociological Review）上。

苏尔和王分析了《纽约时报》（New York Times）从1960年到1995年间对大约23000个抗议活动报道的数据。他们发现，将诉求各异但追求同样目标的多个组织召集到一起的集会，最可能出现创新—他们会以全新的方式将各种抗议策略整合到一起。举例来说，1977年，耶鲁大学（Yale University）的学生参加了学校餐饮服务人员为员工争取工会权利的抗议活动。那次活动采用了绝食和封锁食品供应等措施，将和平和象征性的策略与极具破坏性的策略完美地整合到了一起。

当单一的抗议活动提出非常少见的主题时，抗议也会出现系列创新。举例来说，1967年，纽约的活动分子举行的一场抗议活动，就将种族隔离、贫穷和教育这几个以前不会一起出现的主题结合在了一起。活动分子创造出了各种抗议策略的新组合，其中包括冲击一个学校董事会的会议、占领大楼、组织一系列有关学校系统的公众讨论、反思他们提出的诸多议题等。

不过，全新的策略往往是在组织者或者抗议活动的主题只能吸引少数民众或者远离主流的情况下才会出现。一个例证就是南加州西班牙裔社区为吸引公众对同性恋群体的艾滋病问题而举行的抗议活动，一个拉美裔同性恋群体采用了一个不同寻常的策略—举办了一场反思西班牙裔文化的政治表演。研究者认为，这些群体可能会更自如地采用极具创造性的策略，因为他们并不想迎合主流受众的传统期望。

那么，这些对公司有什么教益呢？苏尔谈到，第一个启发是，就像非主流组织会创造出全新的抗议策略一样，商业世界边缘的“孤独天才”同样可能成为公司新创意的源泉。“边缘地带可能有很多创意，但从来都没人取用。公司应该对这样的隐含假定（implicit assumption）提出质疑：公司内部员工的工作，比众筹网站Kickstarter名不见经传的黑客的工作更有价值。”苏尔谈道。

研究者认为，就像某些抗议组织与关注其他诉求的群体协同努力会产生创新一样，公司也可以通过将背景各异、来源广泛的员工聚合到一起来推动创新。“考虑到性别和种族的差异当然很好，不过公司还应该招募经验差异很大的员工。”苏尔表示。

王补充差异越大越好。“这不仅仅是因为一个团队的成员多样化会使团队更富创造性，而且也还因为差异越大，出现创新的可能性越大。”

研究者指出，公司往往会面对创新和将现有创意整合进来的渐进式创新（incremental innovations）之间的平衡问题。通常而言，公司并不擅长同时追求两种创新，“像谷歌那样的公司永远也不会成为Oculus那样的公司。”这家从Kickstarter起家的公司开发了一种不同寻常的虚拟现实技术，苏尔表示，谷歌会因此丧失在其他领域催生渐进式创新的竞争优势。

“人们常常说公司可以‘多才多艺’，可说起来容易，做起来难。”苏尔说。

文  Stanford Insights     来源：斯坦福商学院

译/艾鲁  编辑/杨澍