1983年，鹰君集团出现巨大财政危机之时，罗鹰石已年届七十，属于古稀之年，理应早已分家，安排下一代接班，让自己引退，安享晚年了。从当时的情况看来，次子罗旭瑞属于毋庸置疑的接班人。但那时危机突然涌现，出现了父子立场与看法的巨大分歧，这不但导致了随后的父子反目，促使罗旭瑞走上了另起炉灶之路，更打乱了罗鹰石的接班继承计划，本计划依照安排走上仕途的三子罗嘉瑞则在因缘际会间临危受命，成为新的接班人选，罗鹰石本人的退休计划也随之搁浅。这也就是说，传承过程往往不是风平浪静，而是充满变数的，常有预料之外的事情发生，家族上下需要步步为营，不应掉以轻心。

传承第一波：内生与分化

自富豪酒店和百利保落入次子罗旭瑞之手并被其另起炉灶之后，罗鹰石就将挽救鹰君地产的任务和希望寄托在三子罗嘉瑞和幼子罗启瑞的身上了。那时的他虽然仍高度关注企业发展，尤其在重要决策面前还亲力亲为，但对于日常事务则基本放手了。罗嘉瑞和罗启瑞接手后，没有因为家族内部的分裂事件而停止扩张的脚步，相反，在确定鹰君地产的债务已经回落至健康水平后，新领导团队又因当时的地产市道渐见复苏而再次大举出击，其间又趁着物业地产价格低廉之时，购入半山地利根德阁物业，以及伦敦戏院与普庆戏院旧址地皮，为企业注入发展动力，连番举动颇受市场瞩目 (文希，1994)。

上世纪八九十年代鹰君集团的另一突出投资，非收购本地建筑业巨擘孙福记建筑工程公司莫属。随着房地产市场的活跃，建筑业也欣欣向荣，但实际上这一行经营起来并不容易，因为建筑工程往往牵涉面广，常有“判上判”的问题 (即牵涉多层“外判”工序)，颇为复杂，其中管理营运能否有效控制成本极为关键，加上受天时波动较强，所以能够长期赚取利润的建筑工程公司并不是很多。创立于上世纪六十年代，在行业内颇有名气，且具有相当规模的孙福记建筑工程收购公司便一度因经营欠佳而出现亏损，处于结业倒闭边缘。

（详见6月刊杂志......）

罗旭瑞在香港商场上尽领风骚，业务不断开拓之时，于1984年将瑞安集团上市的罗康瑞，在这段时间的业务发展似乎就没有那么一帆风顺了，从资料上看，上市后的瑞安集团，业务扩张明显过急，除了工程建筑本业外，还涉足建筑材料、贸易、计算机、酒店、餐饮、旅游等多个行业。但这样的混杂扩张，不仅没有产生太多投资效益，反而令他疲于奔命，分身不暇，造成严重亏损。回首公司上市初期的投资举动，罗康瑞日后回忆时这样表示：“投资了那么多行业，开董事会时，5分钟就得讨论一个行业。那时简直是疯掉了”(王友和，2013)。

正因业务太多太杂，罗康瑞未能一一有效应对而导致巨大亏蚀，最终于1989年作出重大改变—将瑞安集团私有化。另一方面，他决定将投资焦点放在自推行“改革开放”政策后经济持续发展的中国大陆，尤其是作为中国经济龙头城市的上海，并在经过一轮深入研究、考察与关系梳理后，于上世纪九十年代初展开连串地产建筑项目投资，先后完成了瑞安广场、瑞虹新城和城市公寓等项目。

由于中国内地的业务发展理想，为了吸纳公众资金，罗康瑞重新考虑将企业上市，于1997年2月在重组业务后成功上市，新公司命名为瑞安建业。至于令罗康瑞声名大噪的，则是在上海卢湾区进行的旧区重建，该项目于2001年完成后，成为上海的新地标，此即人尽皆知的上海新天地，集生活、休闲、娱乐、消费与商业于一身 (王友和，2013)。 

第五子的“低调”与徘徊

当罗家数子在上世纪八九十年代于香港商场上各领风骚之时，罗鹰石的第五子—身为心脏科医生的罗鹰瑞，则明显少人提及，难怪连记者在介绍罗鹰石的一众儿子时，也只以“罗鹰石五子”或“罗家五杰”作形容 (许百坚，1995)，显示他们似乎并不太在意罗鹰瑞的存在。

从零散的数据中得知，由于作风低调，加上对家族生意缺乏兴趣，罗鹰瑞一直到1993年才加入鹰君集团，成为非执行董事，较少染指集团业务，而是将精力放在执业行医上。对此，身为父亲的罗鹰石，似乎也没勉强，而是尊重他的选择和决定。当然，也可能是罗鹰石刻意不让这个儿子加入鹰君集团，以免太多子女聚集其中，产成人多口杂、矛盾丛生的问题。虽则如此，从日后的发展路途看，罗鹰瑞似乎又非完全安于行医执业的工作，而是“医而优则商”，最后还是染指商业，另起炉灶。

经过一番行医努力而建立一定知名度和社交网络之后，罗鹰瑞在科网股炽热的2000年，与同属专科医生的友人合组“21世纪医疗网”(www.imed21.com)，利用其时方兴未艾的互联网业提供医疗和健康信息，例如“电子医生”、“医学大百科”、“健康生活”及“药物信息”等，在当时可谓开风气之先，带领潮流 (《香港经济日报》，2000年12月6日)。但这一生意的发展似乎并不理想，原因一方面是他似乎并没投入太多时间，而且投入的也只是区区数百万元而已。按罗鹰瑞的说法是：“生活中九成时间用来看症，剩下的时间才用来搞互联网业务”，并指“几位股东，先后投资了500多万元”(《星岛日报》，2002年1月10日)。由是，“21世纪医疗网”于2007年就宣布结业了事。关键的原因很可能是罗鹰瑞确实对营商缺乏兴趣。

从罗鹰石一众子女的不同事业轨迹中看，就算不少子女早年曾在鹰君集团内工作，但最终还是各有发展，只有部分成员留在家族企业之中。这也体现了华人社会传承的一大特色，便是希望各子女学有所专，日后走上不同的事业之路，或是发展不同生意，分散风险，减少内部冲突，而非“将所有鸡蛋集中于同一篮子里”，因此就算自身或子女的生意出现问题，也不至于全军覆没，甚至可以在不同位置上守望相助，彼此扶持。

传承第二波：逆境考验下三代初露峥嵘

1997年7月1日，香港主权回归的同时，罗氏家族的传承进入第二波—第三代接班人开始粉墨登场，计划从第二代手中接过企业领导的大权，与第二代接班的情况和背景明显不同，第三代的兄弟姐妹数目较少，各房都只有两三名子女而已。因此在安排接班时，自然没有上一代复杂，内部矛盾与竞争亦没那么激烈，这也是女儿成为接班的重要原因。

众所周知，香港回归翌日，“亚洲金融风暴”爆发，作为国际金融中心、资金进出自由的香港遭到巨大冲击，股市大跌，而物业市场则在利息被大幅拉高、资金外流和政府推出“八万五”(住宅单位) 政策等多重因素打击下急速滑落。在股市和楼市双重打击下，香港经济与商业陷入寒冬，企业倒闭数目和失业率双双攀升。在这样的社会和营商环境下，大小企业均受影响，罗氏家族的“鹰君系”和“世纪系”诸多企业亦无法独善其身。

（详见6月刊杂志......）

由于罗俊图与罗宝文在危急之时加入“世纪系”，并在集团业务改善的过程中贡献了一己所长，可说是经历了逆境的考验—尤其是罗宝文。因为她天资聪敏，15岁即获奖学金到美国，进入名牌大学攻读心理学，并于19岁时以一级荣誉毕业。加入“世纪系”工作后工作表现突出，在推广富豪酒店的业务时，更能推陈出新，所以在27岁时获选为“香港十大杰出青年”。

自2005年起，香港的股市与楼市持续攀升，注意到了这一点，2007年罗旭瑞将旗下多家酒店分拆，组成房地产基金信托，名为富豪产业信托，然后于该年3月30日在香港交易所上市，令“世纪系”旗下上市企业又添一家至四家 (《香港经济日报》，2007年3月19日)。在集团不断发展的同时，2013年罗旭瑞在子女接班方面也迈出了另一大步，除了委任罗俊图和罗宝文为世纪城市的副主席外，还先后安排他们担任百利保、富豪酒店和富豪产业信托的副主席之职。至于主席之职仍由他本人担任，尚未有更大变动。这种安排，和九十年代中罗鹰石提升罗嘉瑞和罗启瑞分别为集团副主席和新福港副主席之职，但本人仍担任主席之职的手法可谓如出一辙。

（详见6月刊杂志......）

同样在上世纪末，罗氏家族的第三代罗俊昶、罗俊谦、罗俊礼和罗宝璘等也长大成人，且学有所成，先后被安排加入集团的不同部门工作，为第二波的传承接班迈出重要脚步。初时，这些家族的第三代多从相对较低的职级做起，吸取经验，了解集团运作，同时又依照安排参与不少社团及政府公职，以便建立江湖地位和知名度。经过一段时间的磨练，进入新千禧世纪的第二个十年，这些第三代中的部分成员已可独当一面，获调派到更重要的岗位上，例如罗俊谦已被擢升为集团执行董事。可以想象，在不久的将来，家族在接班事宜上必然会做出更多的调配和安排。

尚未完全接班

2000年，自1998年就开始向政府申请，由鹰君集团与土地发展公司合作的旺角朗豪坊物业，终于完成多项手续，开始动工兴建。由于当时房地产市场低迷，市场并不看好，期间，香港经济一直疲软，2003年的“疫症”爆发更是当头一击，此后，在中央政府推出内地居民香港与澳门“自由行”政策的刺激下，香港经济迅速复苏—朗豪坊就在此时落成，并随即启用，这也使得鹰君集团的生意同步反弹，朗豪坊也成为集团另一旗舰式物业。

注意到物业市场自2004年起不断发展，集团于2006年5月决定分拆房地产业务 (主要是中环花旗银行广场和旺角朗豪坊商场与写字楼物业)，成立冠君产业信托，在香港交易所上市。可惜，同年9月1日，罗鹰石去世，享年93岁 (《香港经济日报》，2006年9月11日)。而集团公布的数据显示，在罗鹰石去世半年前，他才辞去集团及旗下多家公司的主席之职，分别交由罗嘉瑞和罗启瑞接任，显示家族的第一波接班，到了那时才算最终完成。

（详见6月刊杂志......）

必须承认的是，并非所有大型投资项目均属瑞安集团独力承担。吸纳实力雄厚、可以信赖的策略性投资伙伴，共同开拓业务，亦属集团取长补短、分担风险的策略，罗康瑞亦深谙此道。例如在中国新天地 (即上海新天地、新天地时尚、企业天地和瑞安广场等物业) 的投资项目中，便有Brookfield Property Partners的合作伙伴，在SoTan私募基金的投资中，便有中东机构投资者的加盟。当然，较为吸引公众投资者眼球的，则非2010年开业的上海新天地朗廷酒店莫属，名如其意，此乃新天地与朗廷酒店投资的合作项目，而后者则是鹰君集团旗下企业，所以此项目便被形容为罗嘉瑞与罗康瑞的“兄弟合作结晶”(高天佑，2014)，这亦带出家族内互惠合作的另一面。

“瑞安系”不断发展的同时，安排第三代接班显然也成为罗康瑞必须认真思考的问题，原因是进入新千禧的第二个十年之际，已经成年且已大学毕业的女儿罗宝瑜和儿子罗俊诚，已先后投身社会，或是加入企业工作了。进一步的数据显示，到了2011年，年届63岁的罗康瑞宣布将瑞安集团行政总裁之职交予执行董事李进港，自己则续任集团主席之职 (《香港经济日报》，2011年3月17日)。2012年，已经年过30的长女罗宝瑜宣布加入集团，成为新天地的执行董事，负责集团旗舰业务。

与此同时，罗康瑞的幼子罗俊诚，据报道则是自行创业，在湾仔瑞安中心开设了港式餐厅“家香”，而据说在较早之前，他曾在餐食业巨擘美心集团工作，吸收了餐饮业营运的经验 (《星岛日报》，2015年12月19日)。当然，在不少人的眼中，身为罗康瑞独子的罗俊诚开设餐厅只属玩票性质，因为其父亲打下的庞大企业最后很可能需要他接班。但即如罗宝瑜等人早年曾在其他公司工作，最后才投向家族企业怀抱一样，罗俊诚无论是在美心集团工作，或是自行开办餐厅的举止，难保不是传承接班的一部分，目的是要让下一代的接班人有多方面的历练和经验，这样在正式接班之后才能减少犯错，具备更加全方位的思考与判断。

家族企业的传承接班，其实需要经历很长的时间。就以“鹰君系”为例，该集团早在上世纪七八十年代已安排接班，就算只由八十年代中算起，到2006年完成，第一代到第二代全面接班也经历了长达约四分之一个世纪。现时“鹰君系”、“世纪系”和“瑞安系”第二代向第三代的接班安排，大约始于上世纪末本世纪初，显示家族对接班安排十分重视。必须指出的是，现时的第三代还年纪尚轻，尚处于事业摸索与接班实习阶段，有些年纪较长的，在经过考验后，已担任了副主席或执行长等职位，即已逐步走向权力核心，朝全面接班方向迈进了。尽管第二代领导大多已年过60，但身体状况无虞，相信仍会留任在领导位置上很长一段时间，这也是罗氏家族接班很突出的特征，就是接班过程往往十分漫长，并非如坊间所想般仓猝或短促。

顺带一提，进入新千禧世纪之时，当第二代正在计划让第三代接班之际，在上世纪六十年代与丈夫陈绍绩合创宝盈建筑与宝丰建筑公司的罗鹰石长女罗慧端，却在上世纪末与丈夫关系转差，最后甚至夫妻反目，原因是罗慧端指斥陈绍绩不忠，与公司女下属发展婚外情，所以于1999年与陈氏分居，并于2002年正式离婚。期间，婚姻触礁的罗慧端，更指斥陈氏在经营宝盈建筑和宝丰建筑公司等的不当操作，向法庭申请将相关公司清盘，同时向陈氏追讨2.74亿元赔偿，公司最终遭清盘，但有关赔偿则败诉 (《星岛日报》，2002年4月4日)。