企业持续发展和价值递增是技术产品与商业模式不断创新的结果。一流企业家都是客户价值重新定义者和革命性交易方式的发明创建者，需要具备商业模式升级重构能力，而商业模式升级重构的内在基础是资源能力及其交易价值。

此前，我们讲了麦当劳特许经营模式的成功，不仅让麦当劳实现了持续扩张，还让它形成了全新的、更为强大的资源能力—获取大量客户的渠道和大规模采购量。麦当劳在经营公司时利用强大的渠道资源能力，进一步推动产业升级，改变和供应商之间的交易关系，与供应商和加盟店形成了新的三方共创共赢的产业共生体。

重构供应商产业模式

麦当劳往往选择规模中小型但口碑好的供应商，相比大的供应商，他们更愿意为麦当劳进行定制化生产。麦当劳公司主动协助供应商细分和重构产业模式，提高他们的产品品质、经营效率和经济效益。例如土豆行业，以前土豆行业没有品种分别和大小之差，价格波动大，种植户效益低下，存在大量中间商赚取差价的状况。麦当劳为了生产口感酥脆、味道香甜的薯条，找到当地小型种植户进行定制化的选种和种植，收获后由加工商提供厂房进行三周的储存风干和加工处理，最终由配送商按加盟商需求进行配送，后期麦当劳公司投资研发了自动控制温度、加热和计时的薯条油炸机器，形成了标准化的优质薯条产品，直至后来孵化了1986年占有超过土豆加工市场30%份额的stmplot冷冻薯条制造商。

另一方面，麦当劳希望加盟商也成为其增长驱动力，因而不断增强对加盟商的资源能力支持，特别是经营性资源能力，包括不断研发新的餐厅业态、新菜品等。例如改造汽车餐厅，创建面积更大的新型餐厅原型，调整客户及价值定位，吸引家庭聚会客源，增加营业额。同时，进一步规范加盟商业流程，创建麦当劳大学，给加盟商更好的培训，拿出营业额1%的资金组建广告基金，把原来各加盟商分散的广告投放转换为共同投放的全国性电视广告。

股权投资关系深化利益捆绑

在交易的资源能力类型及方式上，麦当劳公司还利用自身成长性带来的上市和资本贴现增值能力，将与供应商、加盟商之间的关系深入到股权投资交易层面。一方面，麦当劳公司逐渐持股甚至控股加盟商，从而获得很多的合并收益，以获得更高的市值。另一方面，麦当劳上市后，也鼓励加盟商参股麦当劳经营公司。此外，麦当劳还让少数长期合作的优质供应商参股，加盟商、供应商可以据此分享麦当劳经营公司未来成长的贴现收益，进一步产生强激励效应—供应商、 麦当劳和加盟商三者的共生体关系也越来越稳固。随着麦当劳与供应商的紧密结合，麦当劳可以通过加盟商为消费者提供更丰富的优质产品，加盟商加入麦当劳品牌的价值也越来越凸显—通过麦当劳的采购渠道获得更低价的高质量产品，供应商可以基于高质量产品的品牌效应，使自己的产品价格波动远低于市场波动，形成了前向加盟模式与后向采购模式的良性循环。这样一个荣损相连的共生体，极大地提高了麦当劳产业价值链的稳定性。

共赢生态化解企业危机

在扩张的路上，Ray kroc掌控的麦当劳公司遇到过几次大的财务危机，每一次，他都是依靠产业生态共赢的交易关系渡过了难关。首先是1959年，由于高层管理人员诈骗诱发的天价赔款，使麦当劳几乎濒临破产边缘，但包括面包供应商玛丽安公司、奶昔供应商埃尔金奶品公司、纸箱和包装供应商伯尔曼公司等众多合作伙伴主动提供的贷款，最终让Ray解除了危机。第二次严重的财务危机起因于Ray与麦当劳兄弟的分歧，后者要求Ray以270万美元的价格购买麦当劳兄弟的权益，这在当时可谓一笔巨款，银行因为对餐饮业的高波动性存在质疑而拒绝贷款，Ray凭借麦当劳在房地产方面的雄厚资产以及地产承租人即加盟商在餐饮业稳定的收入来源，让麦当劳原来的金融服务商为他引荐了布里斯托尔集团，以房地产抵押及稳定的经营现金收益顺利获得了低息贷款，支付对麦当劳兄弟权益的收购巨款。