每个家族企业都要面临独有的挑战。有些企业要与阴险的姻亲斗争；有些企业发现，后来者很难取代拥有超凡魅力的创始人。不过有一个挑战则是他们都要面对的：家族企业怎么创新？

家族企业研究教授、凯洛格商学院（Kellogg School）家族企业中心（Center for Family Enterprise）联席主任贾斯汀·克雷格（Justin Craig）发现，家族企业可以通过被他称之为“企业高管技能组合”（C-suite skill set）与“家族观念”（F-suite mindset）两种因素的整合来驱动创新。

“企业高管技能组合”是指对盈利性企业的运营至关重要的系列管理才能；“家族观念”包括家族企业固有的品德：立足长远、社区参与、留下遗产的使命感以及清晰的价值观。“关键所在是心怀创始人的愿景，同时确保企业贯彻实施有关的战略。”

寻求创新的家族企业拥有可供他们取用的独特工具。以下即为家族企业可以利用其优势进行创新的三个途径：

将家庭和企业高管组合到一起

大部分家族企业都有复杂的领导结构，领导层可能包括家族的后代、姻亲以及非家庭成员的专业人士。潜在冲突的主要来源是企业高管与家庭成员之间的关系，企业高管往往包括非家庭成员。家庭成员领导者或许更关注传统、更具长期战略观，而企业高管层则需推出新产品并提升企业的季度收益水平。而成功的创新则需要这两个群体达成伙伴关系。

“双方都需要清楚对方的观点。”克雷格谈道，“高管层需要清楚家庭传统和家庭价值观的细微差别和特质，而家庭成员则要明白推动企业增长的重要性。”

克雷格谈到了2009年收购芝加哥小熊队（ Chicago Cubs ）的里基茨（Ricketts）家族，这个例证就是家族企业将两种优先事务完美整合到一起的范例。

里基茨家族将原来的高管与新管理团队组合到一起，共同指导赛场内外的诸多重大改革。他们把一支无所建树的球队最终打造成了赛场上的一支生力军，同时对其标志性的球场进行了大刀阔斧的改建，并做出了符合家族长远利益的决策—培育独特的粉丝体验文化。该俱乐部的“1060项目”（1060 Project）彰显了持续发展与长期改革的平衡，瑞格利球场（Wrigley Field）砖石铺就的广场、覆满常春藤的体育场外墙以及手工操作的积分板等独一无二的建筑元素得到了保护，同时扩建了餐厅、商店，并安装了全新的看台座椅，在左外场还增加了一面视讯板。

家庭成员和企业高管步调一致，提升了两个群体的决策效率。重要家庭成员和管理团队每周召开一次电话会议这一简单机制，既可让该家族共享日常运营的信息，同时也能让管理团队了解里基茨家族对球队的期望。

“家族企业拥有不同的机构记忆（institutional memory）。” 克雷格谈道，“他们有不同的沟通方式，他们会根据不同的标准做出决策。”

最大限度发挥家族企业的优势

家族企业尤其容易遭受“惯性”的冲击，企业的领导者从情感上常常维系在单一的产品或者运营企业的某个特定方式上。但需要为企业的长期发展推动创新时，家族企业其实也拥有某些战略优势。

首先，因为决策管理机制和领导层的层级更少，所以家族企业可快速做出决策，而且也能快速为决策配置适当的资金。很多家族企业都拥有更强烈的连续感（sense of continuity），这意味着决策人无须担心某一决策会让自己的工作不保。

此外，家族企业对资金的配置也有更多的耐心。他们不必靠虚假的创新来迎合更短的产品周期以及昙花一现的潮流。“有紧迫感很好，但不能恐慌。”克雷格谈道，“家族企业可以看到其他人看不到的周期性变化。”

就这一点而言，虽然家族企业的着眼点表面看来可能是未来的5年，可他们真正关注的则是未来50年。

在澳大利亚经营着一家知名企业的瓦格纳（Wagner）家族，决定建设布里斯班West Wellcamp机场，这个国际机场位于离布里斯班100英里的图文巴（Toowoomba）。一般的企业高管或许认为这个项目颇具风险，甚至荒谬可笑。毕竟，人们确实很难想象这么遥远的一个机场会很快盈利。但因为该家族怀有这个机场会成为畜牧业运输一个重要枢纽的目标，所以，它可能会成为未来数代人的一宗宝贵资产。

“这就是家族观念。”克雷格谈道，“他们抱有不同的理念，家族企业不会为了增长而增长。他们之所以追求增长，是因为经济周期恰逢其时，而不是任由市场支配。”因此，虽然时机对企业而言就是一切，但家族企业看重的则是另一种时机。

顾念下一代

“家族企业必须思考必然发生的事情，”克雷格谈道，“家族不可避免的事情就是家族的扩展。一个六口之家50年后轻易就会变成拥有85位成员的大家庭。所以，他们不会这么想：‘我们怎么从唯一的这家便利店榨取更多的油水呢？’”

克雷格发现，在家族企业中，创新更多的往往是改变公司的运营方式，而不是推出新产品。这就意味着他们会建立让家族与企业领导者进行定期沟通的机制。此外，还意味着他们会让对企业有兴趣的家庭成员从年轻时期就习惯企业的文化和组织的运作。

“你必须不断让下一代有参与企业工作的兴趣。”克雷格谈道。对企业充满兴趣、成长过程中在企业内部已经建立社交网络的一代人，会在家族品牌的感召下将企业定位于一家持续创新的组织，比如，意大利奢华时装企业杰尼亚公司（Zegna）。这家长期以来以其高质量的裁缝技艺知名的企业先是进入了零售业，之后进入了制造业。在四代人的时间里，杰尼亚公司创建了一个可从开始到完成全程控制生产的流程，该公司甚至设有生产原料的纺织厂和农场。该公司的第四代领导者现在可依托自己的供应链设计制作休闲服装系列产品，并在全球，尤其是亚洲争夺市场。但该公司的成长战略却始于流程改进。

“你拥有的创新能力是为了增长，”克雷格谈道，“但那是一种特别的增长。你在扩展业务、争取客户时，心里会想着你的孙子。”

文  Kellogg Insight   来源：凯洛格商学院   译/艾鲁   编辑 /杨澍