根据韩国中央银行2008年的统计，世界上41个主要国家中，超过200年历史的“老铺”企业共有5586家，其中日本有3146家，占了56%。

根据日本最大企业征信公司“帝国数据库”（TDB）在2013年发布的调查数据显示，日本超过百年以上的长寿企业，总共有2万6000多家。日本还有创业超过1000年的超级老铺，TDB公布的统计中至少有以下7家：

七家千年老铺

金刚组：社寺建筑，578年，大坂府

池坊华道会：生花教授，587年，京都府

西山温泉庆云馆：温泉旅馆，705年，山梨县

古曼：温泉旅馆，717年，兵库县

田中伊雅：佛具制造，885年，京都府

中村社寺：社寺建筑，970年，爱知县

一文字屋和助：简称“一和”，1000年，京都府

“连炉灶前的灰尘都是长子的”—“残忍”的“单子继承制”

家族企业的继承包括两个维度，即所有权（财富）传承和经营管理权（职权）的传递。日本家督（长子）继承制的魅力就在于，财产与权利都由长子继承。可以说日本家族企业之所以长久，是因为日本的家族企业基本实行的是“单子继承制”（或称单独继承制），即家族事业只会传给后代中的一位成员，其他成员则要被“扫地出门”。

这样的做法是为了防止家族内斗，早在幕府时代初期，日本也是实行诸子均分制，但随着家产被后代越分越小，日本的众多家族企业走向了消亡。“分割父母家产，分配至末子，乃末代之乱逆，子孙不和之基也”（出自《世镜抄》），正是意识到了诸子分产的危害，日本废除了诸子分产制度，转而实行严格的长子继承制。即由一子（一般是长子）继承家业与家长权，同时也继承全部或大部分家产，避免了财产的分割，其他子女有些能继承一点家产。“连炉灶前的灰尘都是长子的”，这句日本流行语便是对这种现实的反映。

这样，家长的权力得到巩固，既避免了家族内部分裂，又为扩大家业规模积累了资本。家督继承制的特点就是重视祖先到子孙的一脉延伸，而不顾及兄弟之间的关系。非长子要么自行创业，要么当别家的养子，总之无缘自家家业。这种制度对于非长子来说可能有失公平，但对于日本家族企业自身的传承却有着不可低估的意义，因为这种合法的家族继承制度保证了权威和财产的完整性。

家督继承制中提到的长子并不一定是血缘意义上的长子。如果亲生子女没有合适的，那么，这些家族会选择养子来继承。 

成人收养制

日本婿养子的行为得到大力发展的根本原因在于家文化的理解和成人收养制度的推广。成人收养制度在日本有着悠久历史，其每年的成人收养占到了收养总数的98%左右。原因之一在于宽松的收养条件：双方只要达到法定年龄―15岁，自愿达成收养与被收养关系，被收养人作为收养家庭的非血缘家族成员，放弃原姓氏改为收养家庭的姓氏即可。日本国立银行创始人涩泽荣一甚至收养过仅比自己小两岁的“养子”。

婿养子顾名思义是将女婿和养子合二为一。婿养子的选拔主要来自两个途径，一是将能力卓著的女婿收养为子；二是在企业高层管理人员中选拔养子栽培，等女儿到了婚嫁年龄再与养子完婚。人们耳熟能详的日本家族品牌大都有将企业传给婿养子的经历。

日本家族企业的这种直接收养养子或纳为女婿后再改其姓收为养子的传承模式，不但能扩大接班人选的范围，而且接班人的素质和能力也能够得以保证。

继承人为婿养子的部分日本企业

※  松下 第二代继承人为婿养子

※  丰田 第二代继承人为婿养子

※  三井 多位接班人为婿养子

※  铃木 第二、三、四代总裁都是婿养子

※  伊藤喜 八任总裁有两任女婿

※  资生堂 16任总裁只有三任家族成员

※  鹿岛建设 多位接班人是女婿或婿养子

※  安田财阀 第二代继承人为婿养子

※  塚喜集团 家族前五代继承人中有三代为养子

靠家规维持家族秩序

日本的家族企业，基本都有自己的家规，如三井家规、住友家训、安田家宪、涩泽家宪等，这些家规都是几百年的传承经验的积累，对整个家族有着深刻而持久的影响。这些家规、家法涉及方方面面，如家族关系处理、家长礼仪、子辈培养等。

根据日本帝国数据库史料馆对4000家日本老铺的调查结果显示， 80％的日本企业持有“家训”或“社训”，其中有明文规定的占一半左右，“家训”、“社训”延续至今没有改变的占老铺的四成。对“家训”所起的作用，调查结果显示，有80％的企业认为“培育了共同价值观”、“确立了基本的经营方针”和“形成精神方面的支柱”，有七成企业认为是“事业继续的秘诀”，或“作为经营者的思想支柱”、“艰难困苦时期重振雄风的基本宗旨”。调查结果还显示，有60％的企业创业时经营的事业内容已经发生了变化，但至今仍持续经营的老铺其主要理念则是秉承了“传统与变革”精神。

职住一致、家铺合一

交班者和接班者（一般来讲是父与子）如果能比较早地、积极地对人生哲学、经营哲学、做人的道理等方面进行交流和沟通，那两者之间就会比较容易形成相互的理解和信任，从而使家业传承得以顺利实现。传承了340年的日本酒企“月之桂”第14代传人增田德兵卫坦言，他在很小的时候，就已经多多少少意识到将来要接班，他的家庭时常对他进行一些继承家业的教育。日本百年企业TOMA第五任社长藤间秋男在幼儿园时就被父母带到公司，中学时便开始接触公司事务性工作。

日本“职住一致、家铺合一”的家庭环境非常有助于两代人之间的沟通和交流，也就是说交班者与接班者生活的场所和工作的场所是同一个地方。这样的家庭环境便于接班人从小就接受“家业”的意识和来自父辈的影响。日本学者、立命馆大学教授服部利幸认为，日本京都老铺企业的经营者有一个共同性的经营者伦理观。这个共同的伦理观的形成，主要来自三个“场所”：一是家；二是地域社会（比如说当地的团体、庙会活动、神社寺院、茶道等）；三是经济社会（通过交易往来而形成的关系，比如经济团体、同行业协会、商店街协会等）。服部利幸说，伦理道德是非常抽象的东西，但在这三个“场所”中，接班人能够学到一些更加具体的东西。接班人可以通过发生在身边的具体事情来学习社会运营的秩序，从而逐渐养成自己的伦理观。企业经营者的伦理观一般会通过以下过程形成：首先在“家”里形成自己基础的伦理观，然后通过积极参加“地域社会”或“经济社会”的各种活动使自己的伦理观得到确认或修改，在“地域社会”和“经济社会”中通过与长辈和晚辈的人际交往，形成适合当地也符合自身的经营者伦理观。

员工教育

日本老铺对继承人的教育是如此，对员工的教育也是如此。无论是历经多少年的企业，员工始终是支撑企业向前进的中流砥柱。始创于1549年的西川产业以贩卖蚊帐开始，到现在已有467年的历史，这家专注于生活用品领域的老铺在1789年就引入了奖金制度，每年两次结算，将三分之一的纯利作为奖金发给员工。除了奖金以外，对员工的教育培训更是细微，不只是简单地教会员工应该这样做或者那样做，而是告诉员工为什么这样做，这样考虑的原因是什么。在接待客人的训练方面，告诉员工就算不是自己负责的区域，也要陪同顾客看完他想看的所有商品，因为划分区域是店内的事，与顾客没有关系，第一个与客人打招呼的店员对客人来讲在心理上是有信任感的，客人会希望与第一个与他打招呼的店员交流，这是顾客的心理，通过这样的教育培训，让员工明白怎样接待客人，事实上这样的方式也为西川带来了大量的回头客。

室町时代（1336年~1573年）年间成立的老铺虎屋，在保障商品品质本身之外，于人才活用方面堪称典范。1986年日本国内实施男女雇佣机会均等法，而虎屋早在1976年就导入了男女平等的聘用制度，法律上1992年才实施的产假休养法案，虎屋在1982年就开始实施了，而且早在1980年，虎屋就开始了实行雇佣制度和长期休假制度。

半兵卫麸育人指南心得

创建于1689年的半兵卫麸的经营者不但对家业接班人的教育非常重视，对于进入企业工作的年轻人也像对待自己的孩子一样看待。该企业有世代流传下来的“育人指南心得”（共10条）：

1.对于来工作的年轻人，要像他们的父母一样关爱他们；

2.不论是对别人的孩子还是对自己的孩子，在教育的时候一视同仁；

3.要教他做人的道理，让他彻底地、完全地认识到正直从商的重要性；

4.要教他不能仅仅考虑个人得失，还要以善恶是非来作为行动的准则；

5.要教给他礼仪，言谈举止要大方要有品位；

6.不论教导什么事，都要不断地重复地教，直到他真正理解并认同；

7.培养他的读写能力，还有准确的计算；

8.三分表扬两分提醒一分批评，在他人面前进行批评是下策中的下策；

9.不能用棍棒，要做到言传身教，为他做出好的榜样；

10.人才是家之宝、店之宝、国之宝。让他成为优秀人才，这是家之幸、店之幸、国之幸。

日本“公司教”—企业武士道精神

日本智库“天狼星学会”董事长舩桥晴雄认为日本企业经营观和企业观表现在，日本人对经营有一份坚持与执着，认为发展企业的目的，不单纯是为了一己赚钱，还要重视社会意义和责任。同时，日本人又对企业拥有权具有独特看法，认为企业不应只强调家族，也应注重独立于家族的个体，所以须照顾员工和顾客利益，这便让企业变成了家族和员工长期共同自我实践的载体，令其更富生命力，员工也更愿意为企业鞠躬尽瘁、贡献所长。

有人说，日本不是经济大国，而是企业大国。日本经济学家宫本宪一在《现代资本主义与国家》一书里就作了这样的比喻：美国是军事国家，英国是福利国家，日本是企业国家。企业对日本人来说已经远远超出了其自身的含义—企业不仅是一个工作场所，而且是企业员工全部生活的中心。简单地说，就是：“我们是企业的人。”甚至有人称之为日本的“企业武士道精神”，把企业当成宗教团体，企业的经营理念就是教义，而且还是那种把人圈在一起的宗教。金山宣夫在《日本经济的深层心理》一书里就明确指出：“日本人是‘公司教教徒’。”

有专家认为，日本企业模式的形成有其历史渊源，它是在工业化过程中对日本历史共同体的传承。人们把在农村中形成的共同体搬进城市，过去的几亩稻田成为现在的一个工作职位，村落变成职场。只是在战后日本经济高速成长时期，这种共同体有了现代企业形式，并把过去对土地的自然信仰变成现在的对企业的信仰，于是，“人就是城”这一点便有了一个现代企业形式—企业是“城”。因此，从共同体的角度很容易理解这一时期形成的企业模式。比如，从雇佣习惯上看，终身雇佣就是日本封建时代共同体的人事关系，是“一所悬命”的延续；而年功工资序列在江户时代就已经出现，它是维护共同体稳定的一种人事安排。