大家乐和大快活被传媒形容为“欢喜冤家”，意指他们经常相互斗法，并指这种贴身肉搏的情况至今仍没转变，“传至第二代，仍是斗个不停”(《东周刊》，2012年11月7日)，这也带出我们一直提及的榕树家族企业的特质：并非在竞争与角逐的过程中走向败亡消减，而是不断长成和壮大，斗而不破。

同根企业的如影随形

1969年，年过半百的罗腾祥和侄儿罗开睦在离开香港荳品有限公司后，共同以十八万元的资本创立大家乐，此举无疑成为罗进兴家族发展中的又一重要里程碑。其意义不仅是由于生意成功带来的另一源源不绝的巨大盈利和商业舞台，同时也揭示了家族内部其实存在一股强大的自立门户、各展所长的力量—在罗腾祥率先采取行动和获得突破后成为家族中的“开创者”时，也向其他家族成员展示可以脱离兄长或家族的荫护，在面对问题或家族矛盾时可以另起炉灶。

毫无疑问，大家乐快餐店对当时社会而言，具有一定“原创性”，所以带有学界所说的“熊彼特式企业家”或“创新型企业家”色彩。罗腾祥日后回忆时就曾这样表示：香港早年无论茶楼、冰室、凉茶铺，甚至大排档，进去坐下就有伙计招呼；大家乐则要客人先排队买票，再自己拿个托盘取食物，初期很多市民不接受，不过随着经济起飞，后一辈白领打工族大量增加，这种自助式饮食文化也开始风行。

大家乐的成功也给已经在香港荳品有限公司工作33年的罗芳祥带来很大的启发，促使他选择在1972年“退休”，连同儿子罗开弥和罗开福等开办快餐店，并将其命名为大快活，与大家乐一较长短。由于其创业主要是学习别人成功的“方程式”，学术界一般称之为“柯兹纳式企业家”或“套利式企业家”(郑宏泰、黄绍伦，2004)。

（详见8月刊杂志......）

在大家乐和大快活不断取得突破之时，作为罗氏家族主干的香港荳品有限公司，在第二代逐步走向台前的过程中，发展步伐同样急速。期间最突出的举动，是乘着中国内地改革开放的政策东风，率先投资内地、北望神州。当然，投资内地之初，廉价原材料与劳动力是最大的驱动因素，事实上，借助于内地的原材料，公司在上世纪80年代推出了多项新产品，包括维他柠檬茶、甘凉茶和黑加仑子汁等。另一方面，由于公司有了内地的奶类原料供应，亦开始生产奶料饮品，推出了牛奶和朱古力奶等。

大家乐与大快活先后上市，作为罗氏家族主干企业的香港荳品有限公司在罗友礼领导下，进入上世纪90年代后也开始谋划上市事宜，比如1990年9月将公司易名为“维他奶国际集团有限公司”，并于1994年3月正式在香港联合交易所上市。以上市的进程而言，脚步比大家乐晚了8年，比大快活晚了3年。此点其实若隐若现地显示了家族各房之间的明争暗斗，尤其会互相比较、评价，这种压力也促使各房必须施展浑身解数时刻打拼，以免落后于人。

个人与家族的相互借力

对于大家乐和大快活能够迅速打开局面，取得成功，其中有多项因素值得注意：

其一是创业者“年龄长和经验丰”。（详见8月刊杂志......）

其二是拥有一定资本。（详见8月刊杂志......）

其三是个人及家族的商业形象正面。（详见8月刊杂志......）

其四是家族的人脉及社会网络广大。（详见8月刊杂志......）

对于两位胞弟和子侄们先后离开公司、自立门户，罗桂祥有过这样的回应，“如果他们 (家属员工，原注) 有本事，能够在外面找到好工作，我会鼓励他们，不会强逼他们留下⋯⋯至于八弟、九弟和儿子开睦，更把他们的快餐事业—大家乐、大快活—搞得有声有色，我很替他们高兴⋯⋯总之，在家属成员要离开公司另谋发展的时候，我不会要求他们留下。我觉得没有任何人的辞职会对我构成威胁。”(香港荳品有限公司，1990)。

言语间，似乎亦承认了家族内部确实曾有不少矛盾，但同样应该看到，家族与个人之间的多重联结。在罗氏家族的例子中，家族成员在创业阶段其实得到了家人的多方支持和配合—人力、资本及社会关系等，而主干企业的不断壮大，又为家人及亲属提供了荫护与照料。到各房自立门户后，其生意虽有相互竞争的一面，例如大家乐和大快活便在不同层面上斗个不亦乐乎；但亦有相配合的一面，例如大家乐、大快活和阳光一代的汽水饮料必然由维他奶国际所供应，各集团之间的物业又会互相转租，分散风险，并有互相持有对方股份的情况。如此种种，说明各房企业之间的竞争与合作关系，其实并不单向。

困境期的分裂与重整

然而多路急速进攻的大举扩张，却也埋下了危机深重的种子，并最终导致危机的爆发—对于大家乐和大快活来说都是如此，只是前者在内地的投资比例没有后者大而已。回首那段困难时期，现时的大家乐领导人罗开光就有如下一段肺腑之言“像大多数人一样，一成功，就会有野心，想搞其他，结果往往招来惨痛教训 (《香港经济日报》，2013年2月18日)。”

对于大快活来说，无论是打造马里奥品牌，或是进军内地市场时的大举投资，两者在同步推进时波折重重，无法迅速解决，最终导致公司进退维谷，其中的致命伤，除了经营效率欠佳，还有管理上的鞭长难及，令公司信念无法贯彻，同时又无法完全掌握顾客口味，加上食物质量出现偏差，所以生意日差，结果导致了1995年至1999年长达五年的业绩“见红”(亏损)，经营表现一蹶不振 (《东周刊》，2012年11月7日)，五年间的累计亏损据说高达3.9亿元，令公司濒于倒闭边沿 (《明报》，2012年2月1日)。

（详见8月刊杂志......）

回到大快活的发展轨迹上，当集团陷于财政困境之时，兄弟之间的矛盾也浮出水面，相信由此触动了内部分裂或分家，身为幺弟的罗开扬得到父亲支持，在那个转变过程中成为集团的新领导人，他接手后就开始推行大刀阔斧的改革，并委任跨部门小组专注整个变革工作，主要行动包括了如下四个层面：

(一)由上而下的品牌改造。众所周知，任何改革，若没有破釜沉舟、置诸死地而后生的意志，再加上由上而下的强力领导，是很难取得成功的。

(二)改善流程提升食物质量。为了确保公司生产食品的质素，管理层引入了现代化的资源管理系统 (德国的SAP计算机系统)，将食物采购、制造、存储等流程系统化，并强化“中央厨房”的地位，不但要确保食物新鲜，避免腐烂变坏，更统一了烹调方式，藉以保证食物质量。

(三)提振形象以求年轻化。大快活创立时采用了小丑的标志，食店装修及餐具等亦十年如一日，给人跟不上时代步伐的感觉。为此，公司于2003年决定变更企业包装，一方面改为人型标志，让人有年轻化和充满活力的感觉，同时亦重新装修食店，并更换餐具和摆设等。

(四)重整投资与发展策略。令公司陷入连年亏损的重大失误是过度扩张，尤其是对内地市场和消费者口味未能完全掌握之下的发展过急。为此，管理层“毅然斩掉大部分内地分店”，由近30家减至个位数，就算是香港的业务亦进行重整，避免分店在各区重叠。

持续的变革使大快活最终摆脱颓势，扭亏为盈，在进入千禧世纪后不久，便逐步恢复元气，并在此后的时间迎来了辗转上扬、一浪接一浪的反复增长。

新千禧世纪各房并驾齐驱

进入千禧世纪，这个家族所面临的问题就更严峻，无论是企业还是家族内部，由于子孙众多、组织庞大，一方面家族进入领导层的新一轮接替，另一方面企业又到了另一层次的转型时期，所以呈现了机会与挑战相生，团结与分裂同在的局面，十分纠缠复杂，极难处理切割。

先说大家乐，一方面受到1997年亚洲金融风暴的冲击，另一方面同年11月，罗开睦去世 (其子罗德承于1996年加入大家乐)，行政总裁一职由罗腾祥女婿陈裕光接任，后者针对经济衰退采取了薄利多销的策略，令业绩表现一枝独秀，所以出现了“市愈淡愈赚钱”的现象，成为“淡市奇葩”(《明报》，1999年2月1日)。

（详见8月刊杂志......）

数据显示，到了2011年，大家乐和大快活在全球共有588间分店，旗下品牌则有意粉屋、一粥面、阿二靓汤、Spaghetti 360等 (《成报》，2011年11月30日)。若再加上罗开弥的阳光一代，则可清楚地让人看到，罗氏家族的确已建立了名符其实的“饮食王国”。

与此同时，罗氏家族的主干业务—维他奶国际的“饮料王国”亦表现突出。销售量的持续增长、新产品的连续推出和市场覆盖面的不断扩张都有力地证明了这一点，举例说，集团在2000年推出了细包装的125毫升饮品，方便幼童饮用，与益力多等小包装酸奶饮品相互竞争；另外，集团生产茶、果汁、蒸馏水、汽水和豆腐花等，可见其产品供应，并非“独沽一味”(维他奶国际集团，2010)。到了2007年至2008年间，内地爆发的“三聚氰氨事件”使维他奶因祸得福，其中2008至2009年财政年度的数据显示，“中国区已成为整个集团增长的‘火车头’，在过去四年⋯⋯销售额约翻了两番，营业利润增长近二十倍”(《深圳商报》，2010年8月26日)。单是原味维他奶，集团2010年的生产便达到了13亿支，产品畅销全球40个市场 (维他奶国际集团，2010)。

经济发展总有兴衰跌宕、循环不止的规律，恰如俗语所说的“十年人事几番新”，经过新千禧世纪首十年后的发展，进入新千禧世纪的第二个十年，罗氏家族的最重要挑战显然落到了接班的问题上。

隐患暗藏的企业接班

2011年，担任行政总裁近14年的陈裕光升任大家乐主席，行政总裁之职则由罗腾祥幺子罗开光接任，此举算是完成集团另一阶段的领导接班。至于其他家族成员如罗碧灵、罗德承及罗名承等，则担任执行董事，显示家族仍紧紧掌控大家乐。可以预见的是，在罗开光的领导下，大家乐集中精力发展中国香港与中国内地市场 (主要集中于华南，尤其上海、广州及深圳)，将成为最重要策略。

相对于大家乐已经进入另一阶段的接班与发展策略调整，由罗开扬领导的大快活，同样将发展策略集中于中国香港及中国内地，高度重视产品创新，并作出了多项较为长远的投资，引入现代化设备与兴建新厂房，但在接班方面则似乎尚无具体计划，所以在董事局中除了罗开扬本人外，未见罗氏成员参与其中。这种情况，一方面可能与其子女年纪尚幼或缺乏兴趣有关，另一方面则像是另有盘算，据说是考虑交由非家族的专业人统领。真实的情况为何，留待时间印证。而由罗开弥一手创立的阳光一代，显然亦已到了传承接班的重要时刻。由于并非上市公司，坊间尚无太多的资料可以参考。

（详见8月刊杂志......）

后来在某次接受记者访问时，他又对此作出了一些补充，“我相信我流着家族做生意的血液，有着解决顾客需要的urge (推动力)。如果我继续读PhD (博士)，留在大学做研究，一定没有现时这么过瘾 (有趣味)” (《香港经济日报》，2013年2月18日)。

罗开光的本意是自己身上有着做生意的血液或基因，除了是一种现身说法的体会，同时也是他对家人各有生意的敏锐观察：除了大家乐和大快活，罗阶祥在上世纪40年代末自行开办了小百货店；罗友仁在上世纪70年代中决定另有投资；罗开弥和罗开福在上世纪90年代中走上了他觉得更能自主的生意。

就算是到了新千禧世纪，罗腾祥的外孙 (即陈裕光的子女) —陈浩泓和陈浩宁—也没有选择加入家族企业，而是自立门户，前者2013年在内地创办连锁面包店 “烘焙达人180”，公司2015年已拥有约20间店铺，发展迅速；后者则在2014年自行在香港开设室内设计师公司“宁设计事务所”。两人均视创业为生命，悉力以赴 (《香港经济日报》，2015年4月27日)。就算是罗腾祥女儿罗宝灵 (陈裕光太太)，也“有自己股票行，亦经营会所生意”(《文汇报》，2009年7月22日)，家族内部创业意欲之旺盛可见一斑。