任何企业都不存在一个发展定式，家族企业也是同样，在有些案例中，家族控股的企业官僚而笨重，而在另外一些案例中，恰恰是这种集中化的股权结构保证了企业持续不断地进行创新。在辛哈看来，从经营和市场的角度而言，家族企业与其他所有制的企业相比大同小异，之所以最后兴衰殊途，原因不在于企业本身的运作，而在于家族内部的管理，对于家族成员参与运营的家族企业而言尤其如此。

Q：《家族企业》杂志  A：詹美贾亚·辛哈

Q：对于家族企业而言，家族成员集中持股是否会更有利于长期创新？

A：家族企业确实表现出了更强的发展活力，印度前200强的公司，有139家都是家族企业，印尼、菲律宾、泰国也都是一样的。不过，家族企业并没有一个很独特的股权结构，创新来自于不同的方面，我认为这个跟股权结构的关系不大。

 谈到家族企业，实际上会涉及到三个元素，一个就是家族本身，爱、平等、给予是维系这个关系的基础，另外一个是企业本身，考虑的是股东回报，最复杂的一点实际上是在企业里面的家族成员，是否让其进入家族企业，他的定位和职责应该是怎样的，这一点才真正考验了家族企业的长期发展。 

Q：从哪些方面可以去判断、评估一个家族企业的发展活力？

A：我一般会看几个方面，第一是企业传承到第几代了，处于不同代际传承的时间点，会有不一样的解决方案；第二是家族企业里有多少家族成员；第三是否有家族宪章，能够使家族成员对企业运行和管理原则达成一致；第四个是进入企业的家族成员是否合格，他们做了哪些增强其资格的事情；第五个就是家族在市场上的声望；最后一个是能否吸引外部人才。

 在哈佛、斯坦福等商学院的课程中，你会发现，在运营效率、定价、营销等方面，家族企业并没有什么独特之处，不同的企业状态和执行结果其实取决于家族内部的宪章，决定了企业价值如何分享，继任计划如何来安排，如何引入外部人员等等，这个才是家族企业真正有别于其他企业的地方，也是企业发展的决定性因素。

Q：也就是说家族内部的规则实际上对企业发展来说更为关键？

A：对于家族参与管理的企业来说确实如此，亚洲家族企业与欧美企业相比，有一点比较特殊，欧美的家族更多的是作为投资者，而不是作为管理者，在德国，3亿到10亿欧元的中等规模企业，最初是由家族成立运行，但如果没有合适的子女接手，他们就会把企业卖出，但是在亚洲，一般都倾向于家族长期参与企业管理。

 实际上，家族企业的祸因往往滋生于几个方面：第一个就是兄弟问题，两个兄弟都介入了企业管理和运营，再进一步来说，年轻一点的弟弟比哥哥更有可能让问题变得更为复杂；另一个就是膝下无子，女儿继承的话意味着企业可能要落入女婿之手；还有就是企业家年龄日增，但不愿意让子女插手家族企业的事务；另一个则是所有的子女没有意愿接手或者没有能力来接手。

Q：中国还面临一个更特殊的问题，就是即将接班的第二代一般为独生子女，你觉得在这个交接过程中会有哪些可能的风险？要如何规避？

A：确实有这个问题，因为第一代很熟悉企业运营，可以称之为“超人创业家”：他们有用不完的能量和精力，他们好像知道所有的答案，很有决断力，是一个“大人物”，这让他们的子女相形见绌，他们的能力或许达不到一代的要求，而第一代又难以接受这个现实，所以这个交接会很困难。这一过程中应由不同的模式来推进，有一种是“直升机模式”：加入企业，从基层做起，一步步做到董事会；或者在别的企业工作，然后空降到家族企业中；第三种就是直接提升为公司高层，与创始人边学边做—方式不同，但最重要的是必须要提前规划好。

Q：大多数中国的家族企业与职业经理人的关系也比较紧张，你觉得问题出在哪里？

A：没错，亚洲的家族企业与职业经理人的关系都不太容易理顺，在亚洲，创始人经营企业的目的是想传承到孩子手里，甚至孙辈的手里。他们会用非常专业的人，也会支付很有优势的薪资，但不会像欧美企业一样完全放手。还有你会看到，中国很多企业都是集团化的发展，每个业务单元几乎都有一名CEO，但是董事会主席依然是家族成员担任。 

文/梁宵