经典型战略示范企业—玛氏：玛氏总裁保罗·麦克尔斯：“我们公司十分重视规模—公司规模大了，才能刺激生产规模、提高资源利用、控制成本、创造价值。”

种种迹象显示，珠宝行业已经触及发展“天花板”。

根据珠宝行业2011年~2015年五年数据比较显示，中国珠宝产业的零售额2015年同比增长仅3.85%，对比增长巅峰2012年的54.07%相去甚远；若聚焦到单一品牌，净利润情况更加不容乐观。于2015年11月发布过盈利预警的六福珠宝和周大福，最终全年净利润同比分别下跌13.4%和约25%。

相形之下，创立于2001年的千叶珠宝可谓一枝独秀，其2015年的年终财报上显示净利润同比增长达到了55.61%—默默深耕市场多年后一鸣惊人。

“千叶珠宝多年来相对比较低调，在启用安妮·海瑟薇作为形象代言人之前，甚至少有广告投入。但我们的经营状况一直很好，销售额过去五年增长了32倍，净利润增长了20倍。”千叶珠宝营运副总裁李锡凌谈道。

专注定位：做“漂亮”的珠宝

中国本土珠宝品牌具有一个“通病”，就是侧重卖原材料，而忽视卖设计—这与曾经的消费市场不成熟有着直接的关系。但近两年来，随着消费需求的个性化转移，珠宝行业也进入一个急剧的转型期，多年“专注做‘漂亮’珠宝”的千叶由此占据了先机。

“品牌创始人是从中国地质大学珠宝鉴定专业毕业的一对夫妇，本身学的就是珠宝设计，也精通珠宝材质、工艺和生产方面的专业知识，于是跟几个同学一起萌生了建立自己品牌的愿景。”李锡凌在介绍品牌创立的过程时谈道，让女性更喜欢，在产品工艺上更用心，把产品做得更漂亮，也是品牌创立者的初衷。

随着依托稀缺材料的量化销售渐入僵局，本土珠宝品牌在个性化与艺术设计发展上的突围日益急迫。当其他品牌刚刚调整姿态找到方向时，千叶珠宝已于此道深耕多年，并开拓出了更多快速发展的模式。“品牌每年会赞助地质大学的设计大赛，希望构建与年轻一代新锐设计师之间的桥梁，也能够为他们提供一些帮助；新系列的推出必然是在品牌的首要日程上循序渐进的展开，其中推出的无国界设计师系列，设计师和所选材料均来自多个国家；同时我们也在纽约时装周上尝试了一些跨界合作，更多接轨西方现代审美。”李锡凌表示。

谈道接轨西方设计风格，很难规避舆论对于本土珠宝设计同质化严重的诟病。对此李锡凌坦率表示，首先要承认，珠宝作为奢侈品、大宗的慢用消费品，国外品牌已经做了几百年了，而国内品牌才几十年甚至十几年，差距是巨大的，要赶超，一定要先看齐，这是客观事实。“也正是基于这些核心的差别，我们才选择参与时装周、推出无国界设计，比较包容地看待这个问题，这都是一个学习的过程。”李锡凌说，千叶遵循的核心依然是做“漂亮”的珠宝。

倚重直营：风险可控的规模扩张

根据2015年末的公开数据显示，本土珠宝品牌的直营店铺数量，千叶珠宝以300家位居第四位，仅次于周大福、六福珠宝和潮宏基。但与其他竞品不同的是，彼时其所有店铺皆为直营店。

在过去的十几年里，本土珠宝品牌的业务能力飞速发展，其中多数依靠的是加盟店的作用，甚至总体店铺数量趋近野蛮式增长。而千叶却始终坚持稳扎稳打的发展策略，一家家将品牌扩展到全国41个城市的标杆性百货中。

“也有加盟商找过品牌寻求合作，但管理团队始终没有接受，核心原因还是不想在品牌建立初期有太多的杂音，希望能把产品做好，把直营服务做好。”李锡凌表示，跨区域直营需要足够的能力，才能实现管理水平和制定品牌的标准化，而在形成足够的管理能力之前，千叶尚不会通过加盟商去扩张更大的商业版图。

2015年千叶上市之后，制定了详尽的统一标准，2016年6月逐步开启了加盟店经营模式。这一先以直营店铺开拓市场、站稳市场再做加盟的经营模式，颇有“逆向思维”的味道，李锡凌也笑言“我们跟别的品牌是反着的”，但这样也更能保证建立之初的品牌认知一致性。

目前，千叶的加盟店模式开启仅一月有余，店铺数量尚不足10家，李锡凌透露这将是品牌今年开始拓展的新的战略方向，预计最近三年将会主要推进，计划开设800~1200家加盟店，同时直营店计划增长至400~500家。“在行业内，直营店和加盟店的比例常规为1比5，我们最终仍旧会低于这个数字，要等跨区经营能力稳定、团队稳定之后再逐步加大拓展。”

从某种程度上来说，坚守直营核心的策略也是千叶财报数据逆势上扬的关键因素。现今市场不乏店铺数量超过2000家的品牌，但规模扩张带来销量的同时，也不可避免地会增加成本，就像李锡凌所说的，“没有懂消费者的团队，没有懂推广品牌的团队，没有稳定的销售一线团队，单店业绩跟不上，光靠数量撑不起一个品牌。”

机遇捕捉：平衡内部风险

除了线下渠道，电商渠道也成为珠宝行业不可回避的一个新的拓展方向。催生电商时代高速发展的一个原因是“90后”开始进入市场，他们具有相当规模的购买能力，同时，他们对品牌、体验、设计的要求也更高。

“‘90后’比‘80后’的消费更理性，后者还保有一定的Logo化情结，前者则更注重产品本身。两者的相同点是认识品牌，接受品牌，购买品牌的方式，越来越多是通过互联网完成的。”李锡凌说，同时对于品牌商来讲，消费者购物场所发生了很大的改变，传统的百货业态正在快速衰退，购物中心正在崛起，这关系到店铺设计的适应性与规范统一化。

面对这些变化，千叶选择在坚守品牌做“漂亮”珠宝的定位之下—这是吸引新生代的关键与核心—拥抱一些新的商业机会。比如：组建自己的电商团队，开始与京东、天猫和唯品会等合作，试水电商经营；拓展与社交平台的跨界合作等。“运行这些特殊渠道，也是品牌不断保持创新的一种表现。创新在现在是个提及率极高的词，但确实是品牌发展的基本。”李锡凌笑言，要不断研究女孩子喜欢什么，也算是个重体力活。

开启加盟、试水电商两大全新战略的实施，势必要在企业内部进行新的架构搭建，由于可能会打乱既定部门的利益格局而面临挑战。“风险肯定有，但是把握这个机遇更重要。”李锡凌坦言。

“首先我们做加盟，一定要搭配千叶的设计、千叶的产品、千叶的服务，不像有些粗放式的管理；电商我们强调的也是产品本身的漂亮和设计感—其实这三个渠道的核心竞争力是一样的，仍旧都是做漂亮的产品，这是他们可以共存的第一点。第二点是在整个本土珠宝行业体系中，产品的研发能力、对消费者需求的洞察能力和滞留的库存问题，是共存的难点。而当有了不同的渠道之后，单一产品的下单量能够增加，源头的采购商就能以更低的成本获得更优质的供应商，这其实也具有相辅相成的优势。”李锡凌谈道。

这也正是《战略的本质》中所指出的，规模是一项能够自我强化的优势，公司规模越大，与竞争者相比成本就越低，随着公司规模不断扩大，经验不断丰富，更低的成本可以用来降低价格、提高销量，从而形成了良性循环。千叶多元渠道的并行恰恰实现了这样的“规模化”效果。

不过李锡凌也提醒一点，新兴渠道与传统珠宝直营是不同类型的经营，还是应该由专业团队来独立操作。企业应该考虑的，是如何在同样的文化下，增强团队之间的融合，启发各自更有吸引力的营销方案。

如果以下判断属实，那么你就处于经典型商业环境中：

● 行业结构稳定；

● 行业竞争基础稳定；

● 行业发展前景可以预测；

● 行业可塑性低；

● 行业增长平稳持续；

● 行业集中度高；

● 行业成熟；

● 行业基于稳定的技术；

● 行业监管环境稳定。

文/冷尘羽