塑造型战略示范企业—阿里巴巴：阿里巴巴首席战略官曾鸣：“我们的业务就是平台业务，所以一切都是平台。点击量，也就是用户人数—最重要，这意味着你是否得到了这个平台中的关键。”

2014年华硕正式推出智能手机的时候，国内市场已经势同水火：苹果和三星尽管依然盘踞高端机领域，但市场占有率已经持续下滑；更多的国产手机—小米、华为、联想在中低端市场进行价格拼杀—奇虎360公司董事长周鸿祎甚至用“血海”来形容彼时的“战况”。

这并没有让华硕改变决定，不管是最早的电脑主板，还是后来的笔记本电脑，再到手机业务，华硕董事长施崇棠的商业哲学就是坚持走“难行门”：难行的地方大家都难走，只要你有实力，反而成功的几率还大一些，也能够形成自己独特的竞争门槛。

那么在智能手机这个看起来近乎饱和的市场，华硕如何后发制人？

手机里的生态圈

如果你平时会由于某个需求找不到合适的APP，或者因为偶尔一用的APP而占用了大量的手机内存，那么华硕发布的新品或许正好切中了你的“痛点”。

今年6月份面世的华硕ZenFone飞马3上搭载了新的“省事儿3.0”的桌面系统，开机界面上呈现出行、新闻、购物、美食等几个常用的需求标签，任何一个背后都有数个储存在云端的APP备选—这意味着在占用手机极小内存的情况下，能够获取更多的APP应用服务。同时在新版块“短信+”中，机票和车票信息界面下会自动出现“日程提醒”、“航班动态”的入口，随时从短信模式切换到APP服务。“手机不仅是APP的载体，其实它本身就是一个超级APP。”负责手机业务的华硕中国区副总经理王勇指出。

举个例子来说，之前的智能手机是一个超市的角色，用户想要吃什么还需要自己动手去做；更智能的手机应该是大厨的角色，会及时把用户想吃的东西用适合后者的口味烹调出来，最后摆上桌的是一顿色香味俱全的美味佳肴—挑选、采购、组合搭配都是后台的事情。“市场定位就是那些希望更‘省事’的手机用户。”

著名战略管理专家姜汝祥指出，战略的设定不仅要看技术要素，而且要看人性要素和文化要素，相对来说，技术要素比较显见，也容易引发共识，因此后两个要素在如今的战略制定中更加重要。

在手机霸主的更迭历史上并不乏这样的先例，比如诺基亚的功能机时代就被苹果等智能手机所颠覆—后者以更加人性化的设计和用户体验摧毁了诺基亚所倚重的高性能和技术壁垒，在手机已经成为“人的延伸”的时代，人性的捕捉甚至要比技术升级更重要。

根据互联网数据中心 IDC的监测，2015年全年智能手机的出货量为 14.329 亿部，这是一块让人浮想联翩的大蛋糕，不仅规模巨大，而且变数迭起：今年一季度全球智能手机出货量和市场份额的前五名是三星、苹果、华为、OPPO和VIVO，后两者将之前的小米和联想取而代之—像HTC那样一时风光无两，但一时又销声匿迹的故事随时都有可能上演。在王勇看来，这正是智能手机这个行业的魅力：格局一直在变，新人不断涌现。

“在这种高度可塑而又难以预测的环境中，企业想要成功，就得创建出一个能够运用影响力发挥指导作用的平台。”《战略的本质》中指出处于这种行业生态的企业适合采用塑造型战略，这一战略在苹果和谷歌系统中已经得到验证，两者邀请外部开发商进入甚至开发共享其平台，借此来提升整个生态的竞争力。

华硕也希望成为一个新型的“塑造者”，一方面让用户拿到手机就得到一个集成的APP解决方案，即需即用，另一方面与APP服务商有着更紧密的资源共享，未来甚至计划通过统一平台接口，使一些服务提供商直接快速接入，不需要后者再自行去做一个APP。

“我认为这才是真正的智能手机，省心省事。”王勇说，“未来通过用户数据积累，会进行更加精准而快速的APP服务推送和组合设置，手机也会更加智能。”

难点不在技术 而在整合

听上去，这样的模式不错，但又似乎没有那么高的技术壁垒，以至于把中国市场中擅长跟进的“复制者们”拒之门外。

“单点来看难度都不大，但如果要拼成一个整体解决方案，就不是那么容易的。”王勇认为硬件APP化，除了硬件要做好、软件上要有很好的架构以及研发能力以外，更重要的是，要有强大的资源聚合能力。

诺基亚手机的陨落就是前车之鉴，实际上，在安卓和iOS系统出现之前，诺基亚的塞班平台已经具备了“应用商店”的雏形，但由于平台的闭塞和灵活性不足导致诺基亚手机并没有借此构建起自己的生态。正如其前首席执行官斯蒂芬·埃洛普所说的，“我们的竞争对手并非利用设备赢得市场份额，而是利用整个生态系统赢得市场份额。”

在过去的两年内，华硕组建了专门团队，基于目前的用户习惯数据找到热门APP，再马不停蹄地拜访相应的互联网公司，然后通过算法来找到最合理的设计和推送方式。到目前，飞马3手机搭载的“省事”智能桌面系统经过了1.0版、2.0版的演进，现在的3.0版与最初的设想相比已经有了很大的变化。

这也正是王勇所强调的竞争力的构建，“一个想法固然重要，更重要的还是执行。执行需要很强的综合因素，不是单一维度的。”

《战略的本质》中将塑造型战略比作集合多位艺术家集体创作一幅大型壁画，首先必须统一意见以使大家参与其中；另外要运用影响力协调各位画家通力合作而避免混乱，使后者能够按照你的意愿完成画作。

对于一个新进入者来说，协调整合能力是一个很大的考验，王勇也坦言，在手机销量比较少的情况下，服务商是否愿意接入就是很大的问题，因为这种模式其实要增加后者的工作量，必须配合双方的数据接口进行服务对接。

而对于尚未成熟的服务提供商来说，服务质量的把控则是另外一个风险点，举一个例子来说，华硕之前希望推出一项创新的智能拍照功能，合作对象是以色列的一家初创型公司，后者的技术水平和呈现结果都很不错，但由于企业内部的一些问题导致不能持续稳定地提供服务，合作也因此搁浅。

“我们现在设计的模式，不能说已经做到很好了，但是至少方向是对的，通过大量用户的使用积累会不断的完善，从而逼近我们的目标。”对于过程中存在的问题，王勇并没有回避。

突出生态圈中的用户价值

“用户连接数量的多少，用户连接质量的好坏，决定了未来的生死。”王勇指出用户是这套生态系统有效运转的关键要素。

全球市场研究与资讯集团TNS的一项研究显示，全球16~30岁之间的用户每天使用手机的时间，平均为3.2小时，中国手机用户的平均使用时间为3.9小时—但作为这个生态圈关键组成部分的用户，在过往的商业模式构建中却被阻隔在价值圈之外。

《战略的本质》中指出，塑造型战略的关键是依靠什么将利益相关方平衡集结在一起？王勇给出的答案是“让有意思的事情有价值”，飞马3.0版本新增的ZEN币设置就是实现路径之一，用户日常基于手机的各种交互行为，如发朋友圈、刷微博、浏览网页、下载软件等动作，都可以赢得Zen币，借此可以在商城中进行多达300种商品兑换和参与每周进行的多类型抽奖活动。

如果说“省事”的诉求可以将用户吸引过来，那么ZEN币则是尽量地减少用户离开。“一个生态的竞争力，就体现在接入是有价值的，离开是有损失的。”王勇说，这样才能增强用户粘性。最直接的一个体现就是，用户如果离开，那么“省事”里的积分就浪费了。

“不要以为互联网时代就不需要战略，小米手机过去很成功，但现在处于谷底，原因就是典型的战略缺失，它没有对自己忠实的客户群进行战略性维护，导致曾经的米粉转而投向其他的品牌。”姜汝祥说。

因此在以用户价值为中心的生态构建下，华硕还会将生态链从线上延伸到线下，进行渠道的重新塑造。王勇将此称之为立交桥模式，通过电子渠道、线下门店、运营商门店，综合跟消费者进行沟通交流，让其都成为增强用户粘性的连接点。

“以前不管是哪个渠道，手机卖出后与用户的关系就基本上结束了，以后会变成，手机卖出后，渠道商的服务才刚刚开始。”王勇说，具体的细节尚不便透露，但未来的目标是形成用户、渠道和厂商的生态共同体，使其中的每一方参与者都能实现价值共享。

如果以下判断属实，那么你就处于塑造型商业环境中：

● 行业拥有尚未开发的潜力；

● 行业可以通过合作进行塑造；

● 行业规则可以塑造；

● 行业内没有占领先地位的企业或平台。

文/梁宵