·接班人培养·

了解 熟悉 应知应会 活学活用 背诵全文

上榜理由

成功家族企业的拥有者和领导者不仅具备非同常人的洞察力、创造力和管理能力，更难得的是他们终其一生积累的宝贵的人生经验。而如何将他们的所学、所知、所想、所用教给下一代继承者，一直都是他们不断探索的。

有一位企业家分享自己的传承心得时说，“培训接班人的最好方式是信任他们，而且接受犯错误是学习过程的一部分。”

解读

大量的家族企业案例都证明，等到子女们长大成人之后再培养接班人能力并非明智之举。培养过程应在他们成年之前便开始，成年之后的力度可能会增强。

对接班人的有效培养包括下面几项内容：

● 培养子女承担家族企业的领导角色。确保让子女明白，在家族企业中任职是个人选择，不是家庭义务。

● 为接班候选人进行态度上的准备。鼓励他们未来要为企业做出最大的贡献，而非试图从企业攫取最大利益。

● 为接班人制定个人发展计划，把握住每个接班候选人的培养机会。

● 培养接班人的领导能力，启动正式的领导力开发项目。

● 若干接班人组成接班人团队时的培养方案，着重培养团队合作能力。

● 接班人个人心理准备。给接班人充分的信任，测试接班人独立决策的能力。

● 接班人遴选流程。选择接班人有几种方式，应根据企业自身情况选择合适的。

现实中，培养接班候选人的方式方法非常多。比如，到家族企业外部工作3-5年；从家族外或企业外部聘请导师教导接班候选人；让候选人参加外部活动，如参观其他企业或加入青年总裁组织等同龄人团体；让候选人接受特别教育，如参加大学管理课程或行业团体举办的研讨会。当然，也可以让候选人参加团队建设练习，如参加拓展训练项目或者与其他管理者一同旅行；接受企业内轮岗和交叉培训；参与企业商业活动（董事会、战略规划会、企业社交活动和典礼等）；接触企业信息流；自主承担损益责任；承担有助于培养特定技能的工作任务，如销售、营销、财务、生产等相关任务⋯⋯

接班人培养过程通常包含7个阶段，在这几个阶段中可对上述培养内容进行有计划的执行。如表所示。

不以结果导向的接班人培养则不是高效的。对此，我们给出接班人培养成果检测单作为参考：

● 接班人是否已从家族企业外获得有价值的工作经验？

● 是否已为接班人制定清晰的个人培养计划？

● 除了家长之外，是否有其他人在教授和辅导接班人？

● 接班人是否有机会独立为企业做出重要贡献？

● 接班人是否在企业内外坚持学习有用技能和价值观？

● 企业老板兼管理者或导师是否在坚持向接班人介绍企业历史、经营理念和战略？

● 接班人是否有机会在企业外部实践领导力并获得认可？

● 接班人是否已为在企业工作做好个人心理准备？他的心理素质是否能够支撑他在艰难时期经受住考验？

● 接班人是否花时间和其他企业接班人共处并互相分享兴趣和关注点？

阶段序号	阶段名称	年龄段	主要任务
阶段1	态度准备	0~25岁	培养对家族企业的管家你态度，通过教育和外部经验为未来做准备
阶段2	进入企业	20~30岁	进入企业，包括培训和定向培养
阶段3	业务开发	25~35岁	继任者获取所需要的业务技能和经验
阶段4	领导力培养	30~40岁	继任者获取所需要的领导技能和经验
阶段5	挑选	N//A	如果存在多个候选者，应该在这个阶段或不久之后挑选继任者
阶段6	过渡	N//A	过渡到拥有更多的权利和承担更大的责任
阶段7	下一轮	45岁以上	计划下一轮的继任者事宜