在之前的“家族传奇”专栏文章中，通过挑选若干在香港极为重要的家族企业案例，抽丝剥茧，多面向地梳理家族企业发展过程的兴衰起落和喜乐辛酸，进而透视企业发展特质和家族成员的多重互动，尤其聚焦于在西方思潮笼罩下，中国文化仍主导了华人家族和企业运作逻辑的情况，从中也可以看到文化的威力，实在超乎很多人的想象。
从各有特色的家族企业案例中，我们可以十分清晰地看到，中国文化深深地烙印在社会、家庭、个人的不同层面上，影响了家族或家人的行为、观念及关系，亦会左右企业的运作与发展轨迹。诚然，在某些层面上，传统文化中残存的某些迂腐陋习仍在，会窒碍企业发展，不利于现代化，但某些文化特质则有助企业提升竞争力，使企业走向多元化多样化。正因如此，在探讨华人家族企业的发展，并思考其前进路向时，不应过于片面，而应从全方位、多面向的角度去思考，一方面要明白自身的强弱优劣，不自大自满，亦不妄自菲薄，另一方面不应认为现代西方社会的一套十全十美，更不应将别的土壤孕育的行之有效的制度照单全收。
我们常说，家族乃社会组织的最基本单位，家族企业亦来自家族，并由家族所掌控，而家族企业在中外社会的不同经济体中，几乎主导了经济的各个层面，可见家族无论在社会、经济及商业等领域，地位非常重要。我们不难察觉，家族既受文化及社会核心价值的制约，同时亦是延续文化和孕育社会核心价值的重要媒介，所以具有相辅相成的双重角色，因此，若要让家族企业在推动社会与经济发展方面发挥更大力量，更应全面和深刻地理解家族的文化基因、特质与内涵，从而摸索出一套更切合本身需要的现代化体制，走更契合自身情况的道路—以下八个案例也恰恰说明了这一点。

镛记的故事始于甘穗辉的自立门户，甘氏家族的成长则以他成家立室、组织家庭作为起点。甘穗辉娶了一妻三妾，并育有18名子女。
20世纪90年代之后，甘穗辉将镛记股份，全部转给了三房的甘健成、甘琨礼和甘琨歧等子女，而将钻石酒家的股份分别转给了二房和四房的甘琨华和甘琨廉等子女。也就是说，让关系融洽的二房和四房一起，而三房则分开，各有发展。让各房子女打理不同生意的安排，既有希望各房子女各有本身生意或事业的一片天，不用全部集中在一起，藉以减少各房子女之间的矛盾和冲突，也有希望维持两个饮食品牌，让其代代相传发展下去的意愿。当年的“三层架构”控股组织的设计，也足显甘穗辉的精心安排。
自第二代甘琨歧于2007年去世后，股权的变动最终改变两兄弟之间的均势，身为兄长的甘健成觉得本身利益常受影响，两兄弟之间的磨擦日益增多，并最终闹上了法庭。甘穗辉的分家安排，虽然化解了困扰不少富豪家族所担忧的各房争夺家产问题，但问题最终爆发，而展开争夺的并非各房之间的兄弟姐妹，而是同一房的兄弟姐妹。
参见本刊2015年零号《镛记创始人甘穗辉的传奇人生》
这是近年香港家族企业亲人反目、成员之间争夺家产而对簿公堂的缩影。华人家族企业在发展过程中，为何总是难以摆脱内部分裂的宿命？根据我们的研究发现，受中国文化影响的家族，存在着有如太极阴阳般的两股分与合的力量，互相制衡，亦互相依存。当合的力量大于分的力量时，团结一致以光宗耀祖会激发巨大前进动力；当分的力量大于合的力量时，分家析产后各起炉灶，又会产生在明在暗的相互较劲，促进各方各展所长。即是说，无论是哪股力量主导，华人家族企业其实都有其不断发展的强大动力。

冯国经家族的利丰集团案例

和大多数以合伙经营起家的中型至大型企业一样，利丰最初是以均等股权的合资形式设立，但最终作为创始人之一的李道明终结与冯氏家族40年的合作关系，将所有股权售予冯柏燎的子女。两个家族在1946年的分裂，意味着利丰进入了另一重要发展阶段。虽然1940年代后期至1960年代初期的经营环境不好，但冯氏家族第二代仍能令利丰获得突出的发展，并成为香港其中一家龙头贸易公司。而利丰的上市，更为下一代子女的控制权作了铺垫。事实是“修剪家族树”才能有效地发挥精简企业结构的功能，令利丰重拾管治绩效，强化竞争。
1989年利丰的私有化，和1946年李道明突然宣布全身而退一样，是一个难以简单回答的谜团，最终大部分家族成员将手中所持股权出售给作为公司管理层的冯国经、冯国纶兄弟，利丰实现了私有化。利丰私有化的过程，并非想象中简单、直接和没有争议。但不论真正原因为何，通过私有化，利丰的股权结构变得如冯国经和冯国纶的爷爷时期一样，冯国经和冯国纶透过经纶有限公司（以两人名字命名）成为利丰有限公司的控股者与经营者，且两兄弟的股权均等。每一次的分裂，都能为利丰的发展带来动力，也加快了决策过程。在私有化不足两年后，冯国经和冯国纶决定，把利丰有限公司重新包装后，于1992年7月1日将利丰再次上市。再次上市后，利丰的表现十分突出。透过一连串的“蛇吞象”收购行动，冯国经和冯国伦两兄弟身家财富急升，利丰在零售市场的占有率也大幅飙升。在再次上市的十年间，利丰除在本地备受瞩目外，其影响力亦扩大至国际市场。
参见本刊2015年4月刊《揭秘利丰的四代“权力”纷争》
这个家族企业原本为两大家族合伙，但最后落入冯氏家族之手，而冯国经父亲一房又在20世纪90年代鳌头独占，主导了企业的发展。到底这家已经走过一个多世纪的企业，如何保持家族对企业的强力控制，并顺利完成世代之间的领导权交替呢？其一是不断修剪家族树，以集中管治权力；其二是利用企业上市或私有化的机制，处理股权重新分配的问题。这样的延续发展之道，明显可为其他华人家族企业提供一种参考和选择。

新鸿基地产集团案例
1963年新鸿基企业有限公司成立，“新鸿基”的名字，据说是由冯景禧新禧公司的“新”字、郭德胜鸿昌合记的“鸿”字和李兆基名字的“基”字结合而来。新鸿基企业有限公司在极短时间内急速崛起。此后郭德胜、冯景禧及李兆基三人各自成立公司协议分手，但三人在“分手”之后仍保持着良好及紧密的关系，相互扶持。1972年8月23日，郭德胜的新鸿基公司以“新鸿基地产”（以下简称“新地”）名义在香港上市。
到了郭炳江、郭炳联及郭婉仪等子女在20世纪70年代末及80年代初学成回港后，由于“新地”的规模已十分庞大，加上企业急切需要专业人士接手，郭德胜就安排他们到集团的不同部门工作。其子女在“新地”工作十数年后的1988年底，郭德胜因健康日差正式宣布不再担任“新地”的总经理一职，只保留董事局主席的位置，并将总经理的职务交由长子郭炳湘负责，而次子郭炳江及三子郭炳联则分别出任副总经理的辅弼之职，至于幼女郭婉仪则出任财务部副经理，完成第二阶段的接班安排，希望兄妹各人同心协力，为“新地”的进一步开拓和发展做出贡献。
父亲去世后，郭家三兄弟接管了企业。郭炳湘出任集团董事局主席兼行政总裁，郭炳江、郭炳联分别出任副主席兼董事和总经理。新鸿基由一人主持变为三人同驾。继承父业后，最初三兄弟团结一致，创新经营，取得了辉煌的成就。
但三兄弟在合作多年后，终生嫌隙，而后矛盾难以调和，终于分裂。2008年5月27日，新鸿基正式发布董事局变动公告，委任郭氏三兄弟79岁的母亲邝肖卿为董事局主席，郭炳湘于即日转任非执行董事。郭炳湘曾向法院申请禁制公司管理层变动令，但被香港高等法院驳回。
显然郭德胜并没有全面透彻地体会到家族和企业分与合一体两面的自然规律，只是一厢情愿地渴求子孙一团和气，在他去世后仍不分不离，紧紧掌控“新地”，携手并肩为推动家族企业发展共同奋斗。
参见本刊2015年6月刊《新鸿基地产前传》

作为香港地产龙头企业的新鸿基地产集团，其过去一直被视为家族企业发展的模楷—世代传承畅顺、兄弟接手后同心协力，家族内部鲜有矛盾传出。这突显了企业奠基人郭德胜创业精神旺盛的一面，亦有经营管理与维持客户关系时的重视人情味，以及强调做人做事敦厚老实等儒家思想。可惜新千禧世纪初，却爆出了兄弟不和，甚至因为争夺家产而闹上法庭的事情。激发这些矛盾的根源据说是郭德胜生前在家族信托中订下了“新地股份不能分拆”的硬性规定。这种设想的本来目的可谓立意至善，在于防止分家削弱家族力量，但将一众儿孙捆绑在一起，令他们欲分无从，人算不如天算地触发了家族争斗，可见在吸纳西方的制度时，若然未能明白或低估了当中存在的某些“文化排斥”风险，必然会带来灾难性后果，付出不容低估的沉重代价。
美心集团案例

早在20世纪70年代，伍舜德（育有三子二女）和伍沾德（育有二子四女）明显已有了培养下一代接班的安排，让伍沾德的长女伍淑清加入美心集团管理层，之后集中力量拓展内地市场，与香港业务分工便是一例，而伍舜德长子伍威廉也在20世纪70年代末被召回香港，计划接班。可惜他不久被证实患上癌症，需长期接受治疗，最后更因屡医无效，于1988年去世。伍舜德次子伍威明是执业律师，对家族企业完全没兴趣。而伍舜德三子伍威权长期受到精神病的困扰（于2009年自杀身亡），难交重任。
创始人明显看到第二代接班存在的太多变数，因而想到将管理大权直接由第一代传给第三代的极为特殊的安排。伍舜德先将管理大权交给胞弟伍沾德，同时积极培养长孙伍伟国。到伍沾德退任时，直接交给第三代，完成家族企业少见的隔代传承过程。
参见本刊2016年4月刊《美心集团：隔代传承应对“二代”危机》
论企业规模与实力，由伍舜德家族掌控的美心集团，当然很难与新鸿基地产集团相提并论，却展示了创业或守业并非只有一个面向或一种模式。扼要地说，美心集团虽属于兄弟帮创业的例子，但与利丰集团同样由两兄弟所主导的局面又同中有异，值得注意的是，美心集团一方面虽然引入了渣甸洋行的策略性大股东，但伍氏家族仍能主导其发展，手握大权；另一方面则在传承时采取了“隔代继承”的方法，突破了传统限制，既反映了华人家族企业与洋人家族企业深入合作的空间与包容性，又突出了传承制度其实并非一成不变，而是具有不少弹性空间，值得深入挖掘。
包玉刚家族案例

由于包玉刚只育有四名女儿（陪庆、陪容、陪丽、陪慧），没有儿子，其安排可说较一般家族特殊。在企业和家产传承上，一方面，包玉刚并非如新鸿基地产的郭德胜般，强调企业和家产“不能分拆”，而是选择在他仍在生，并身体健康时全面分家，藉以减少内部矛盾，提升各女儿及女婿们的积极性。另一方面，他的分家方法或标准，并非如坊间般强调数字上的均等，例如将家族控股权平均分成四分，给予四名女儿与女婿，而是按企业的性质，结合女儿和女婿们的专长、兴趣和曾在相关企业上参与管理的程度，将整个企业分配给各个女儿和女婿。具体来讲，航运航空企业交给长女和长婿，物业地产交给二女和二婿，贸易交给三女和三婿，而金融投资分给四女和四婿，由各女儿和女婿独立经营。为了更好地处理分家的问题，包玉刚成立了五个家族信托基金，一个作为整个家族的主体，另外四个则由四个女儿和女婿管理，掌控各自旗下的企业。
这样的做法，自然可以让各人自己全权管理，减少将全部家族中人集中于同一集团之中，出现人多口杂，易生磨擦和矛盾的问题，而各人必须承担各自的责任和投资风险，从而提升积极性。
参见本刊2015年8月刊《有女无儿的包玉刚新式传承》

由于不同的家族背景，包玉刚航运企业开创了截然不同的发展际遇和应对机制。由于具备了超卓的企业家精神，拥有高度灵活的经营手腕，包玉刚在创业营运上可谓独领风骚，就算政局变幻亦无损其创基立业，书写传奇。包氏的独特之处在于传承方面的特殊安排。由于他只育有四名女儿，这种传承局面，对处于重男轻女的中国传统文化中的企业而言，属于十分棘手的问题，容易引发矛盾和争议，但包玉刚却以超越传统的方法，藉外孙改姓包的安排，转外孙为内孙，延续香灯，同时他把家产分予四名女儿及女婿，指定他们专注于不同生意或事业之上，各自为主，不但有助企业的多元化，减低风险，同时亦可化解内部矛盾，为同样类别的家族企业，展示了一条前进路径。
董浩云家族案例

氏航运家族开拓于第一代（顾宗瑞），壮大于第二代（董浩云、顾国敏、顾国华及顾国和），然后在第三代（董建华、董建成）领导下克服困难后扬名天下。传奇始于董建华的外祖父顾宗瑞，其妻子周翠玉先后为他生下三女、（顾丽珍、顾荣珍、顾善珍）四子（顾彭庚、顾国敏、顾国华、顾国和，其中顾彭庚早夭），顾宗瑞去世后，他的儿子和女婿们在各自的舞台上大展拳脚，他们旗下企业的发展路径呈现出各自的特质。其中，以女婿董浩云的表现最为突出。
董浩云一脉在20世纪六七十年代积极开拓，令其身家财富不断大幅增长，但论影响深远，却是对子女的培养，以及利用婚姻联盟的策略，进一步有效落实其促进家业繁衍的目标，此点同样青出于蓝胜于蓝，较岳父顾宗瑞还要出色。举例说，董浩云与顾丽珍育有两子三女，长子董建华娶赵洪娉，赵洪娉的父亲是赵卓如，他在香港从事建筑及地产生意，虽不是地产巨擘，亦家财丰厚。次子董建成娶温子华，温子华的祖父是大名鼎鼎的温应星，他早年毕业于美国西点军校，后曾任清华大学校长、上海公安局局长和财政部税警总团中将团长等要职。董浩云长女董建平嫁金乐琦，金乐琦父亲为金维贤，他曾任职美国中国银行，后从事保险业。幼女董亦平嫁刘广斌。董浩云去世后，两子董建华和董建成临危授命，立即披甲上阵，正式接班。
参见本刊2015年9月刊《董氏航运家族的婚盟传奇》
与包玉刚的航运企业不同，同处一个行业的董浩云的航运企业又有着不同的安排，婚姻联盟是此家族不断壮大的最大特色。董浩云家族凭着婚姻联盟而崛起，并利用此法不断扩张、整固，值得我们思考各种各样看不见、触不到的政商或社会关系网络，在强化家族和企业的实力、分摊风险之余，维持家族社会地位得以历久不坠、不断壮大的过程中，所发挥的不容低估的作用。

东亚银行案例

东亚银行在成立之初，已是上市公司，但公众持股量十分稀少，银行大部分股份控制于几个创始家族的手中。在家族持股比例大幅下降的前提下，为了稳固对银行的控制权，李氏家族想方设法，与其他企业互置董事建构“攻守同盟”。这其中有三点值得我们注意：第一，李氏族人仅持有少量股权，但能够牢牢掌控市值数以千亿元的企业资产，因而必须握有强有力的工具以确保权力的延续。在李氏家族成员的总持股量只占银行全部股份少数的形势下，为保证家族对银行的主导权，与其他友好的股东组成策略同盟，在不同层面上寻求合纵连横，互相扶持；第二，在李国宝主政期间，东亚银行延揽了不少身家丰厚、影响力极大的本地及海外华人富豪进入董事局，这种方法显然对掌握东亚银行极有帮助，通过互派董事这种“你中有我、我中有你”的方法，李国宝家族成功与其他企业建立起“策略同盟”的紧密关系；第三，李家每位成员的控股比例只有1%至2%，甚少有逾3%者，这可能与中国传统诸子均分继承制度下的“分家”安排有关，李家数代家族成员一直走在一起的行动，极为清晰地说明家族成员团结一致的重要性和力量。此外，李氏家族的持股量仅占银行全部股份少数属不争事实，这促使家族成员在经济资本以外，必须依靠网络资本以保持其在董事局内主导地位。
参见本刊2016年1/2月合刊《东亚银行股权争取战》    

对于包括婚姻联盟在内的社会关系网络所发挥的巨大力量，中外社会虽然一致肯定，但很难找出实证数据加以证明。东亚银行创办近一个世纪以来股权争夺过程中网络资本所发挥的力量，则属很好的案例，从中我们可以看到个别家族可以长期“以小控大”，利用手上掌握的较少股权，紧抓管治权，其核心或关键所在正是因为控制了网络资本这个制高点。