改革开放将近40年，一代创业者绝大多数已年届花甲，交班迫在眉睫。然而全国工商联2012年的调查显示，超过四成的家族企业主尚未考虑企业的传承问题；福布斯2013年调查了A股上市的家族企业，完成二代交接班的只有一成，且二代接管的企业盈利能力和掌控力远不如一代。从世界范围看，尽管家族所有或控制的企业占总量的65%~80%，世界500强中也有40%由家族所有和经营，但即使西方家族企业可以顺利交班给二代的概率也只有三成。

因此，家族企业交接班在全世界都是一个错综复杂的系统工程。美国研究家族企业的管理专家克林•盖尔西克(Kelin E. Gersick)提出了著名的“三环理论”，指出家族企业和非家族企业最大的不同就是在企业和股东之外多了一个家庭环，这就让家族企业和非家族企业在情感关系方面产生了巨大差异。家族企业特有的情感关系是建立在无法切断的血亲关系的基础上，企业中的家族成员不得不面对家族和企业在能力、价值、定位、角色等方面不同的标准和要求，于是家族企业的治理和接班比非家族企业面临更大的挑战。

完成家族企业接班大计必须对企业、家族和个人因素进行综合考量。研究家族企业的经典理论包括代理人理论（Agency Theory）、创业导向理论（Entrepreneurship Orientation, EO）、社会情感财富理论（Social Emotional Wealth Theory，SEW）。

创始人基因决定了什么？

首先，从社会情感财富理论（SEW）看创始人和家族成员对企业的情感。2007年Gomez－Mejia等提出了家族企业的社会情感财富理论（SEW），SEW是指家族凭借所有者、经营者和决策者的身份从家族企业获得非经济利益，以满足情感归属和亲情的需要，在企业内部长久保持家族价值观，保护家族社会资本，以利他原则对待家族成员。

汇源董事长朱新礼曾经有个著名的说法叫“把企业当儿子养，当猪卖”。他用了24年的时间让自己成为中国的“果汁大王”，汇源曾经占据中国高浓度果汁市场的半壁江山，2007年成功登陆港交所，融资24亿港元，成为当年港交所最大规模的IPO。但是2008年在可口可乐并购案失败后，汇源就开始一蹶不振，2014年开始首次亏损，2015年亏损继续扩大，有观点认为汇源由盛转衰的原因是内部管理的“家族化”制约了长期发展。

家族企业通常带有强烈的创始人基因，后者的价值理念都会反应在企业的决策和经营活动中。朱新礼把企业最初当儿子养，所以儿子20岁时已经出人头地。一个出人头地的儿子被当成猪卖还不算，参与企业运营的家族中人是否真的懂养猪？把企业当猪养还是当儿子养的对错且不说，养的是猪还是儿子都分不清楚就一定是错的。企业创始人帮助企业形成完善的组织管理机制以避免家族SEW对企业发展的不良影响，这样才更有利于企业的顺利交班。洛桑管理学院的舒瓦斯教授认为家族企业无法顺利交接和创始人的个性密切相关。除了由突发意外事件导致的被动接班，家族企业交接班最终取决于一代创始人的决策和做法。

什么可以传？什么传不了？

其次，从创业导向（EO）理论看创始人和继承人对企业的现状和未来的战略规划。根据2006年Miller和Breton提出的创业导向理论，创始人的创业精神很难获得继承，创始人对企业创新发展的方向把握和对企业的控制力和影响力都难以取代，后创始人阶段家族企业的业绩通常会出现下滑。全球范围内的现象是，一代创业者通常是专注、敏锐、坚毅、富有创新精神，也是固执并具有独特领导力的人，而第二代则是专业人士居多，比如律师、工程师、银行家等，到了更加注重自我的第三代则是会出现更多音乐家、艺术家甚至演员，而不论企业还是财富能传承到第四代的已经十分罕见。

创始人创立一家企业和自身际遇关系密切，企业发展二十年后，多数企业面临转型和瓶颈，企业所处行业和发展阶段对接班人的要求也会不同。企业是关系型或科技型？B2B 或 B2C？国际化或本土化？劳动密集或资本密集？是否面临转型？是否多元化？是否持有独特的秘方或技术？对于重关系型、B2B、劳动密集型企业，二代直接接班的难度会较大。但更多企业的创始人对企业所处阶段和未来的发展缺乏深刻的思考和规划，或者和接班人在发展战略上存在分歧，如果这些没有达成共识，交接班将会困难重重。

创始人的影响力和判断力是继承者很难复制和替代的，创始人不应该将一盘目标不清晰的棋局直接交给年轻的接班人来完成，而是应该和接班人共同明确适合企业发展的最优战略，并且辅佐接班人推进实施战略。

谈到接班问题，红领集团的张蕴蓝认为自己是幸运的，因为父亲对企业未来发展战略有非常清晰的定位，她从一进入公司就知道自己该做什么，所以在大的方向上和父亲保持完全一致，而经营中遇到的小矛盾父女不断地沟通和磨合，父亲也会动用各种资源支持她不断试错，从而使红领顺利完成一代到二代的接班。

谁是最适合的接班人？

第三，从代理人理论看企业最合适的接班人。1976年 Jensen 和 Meckling 提出了在经理人和利益相关者之间的代理人理论（Agency Theory），2001年Schulz 专题研究了家族企业存在的代理人问题。家族企业接班人可以选择家族成员也可以选择职业经理人，利弊并没有明确结论，创始人只能结合企业和家族的具体情况来决定。代理人理论指出家族成员通常会有两种倾向，一种叫风险厌恶（Risk Aversion），另一种叫长期导向（Long Term Orientation）。大量数据分析的结论显示当家族成员控股企业而不参与管理时会出现第一种倾向，当家族成员直接参与企业管理时会出现第二种倾向，并会更加关注企业的长期发展，而职业经理人为了提高短期绩效和自身在职业市场的议价能力有可能出现短视倾向。 

河北大午集团董事长孙大午认为财富可以通过血缘关系传承，而现代企业必须通过建立完善的制度获得发展。他提出的“私企立宪制”，即用董事会、理事会、监事会三权分立的方式来治理企业。企业产权私有，从而保证决策者以资本承担决策风险，另一方面以员工投票的方式公平竞选管理者，家族成员有能力也可以同台参与竞选，原则是让没能力的人去享福，让有能力的人来管理。孙大午还提出法人权力的概念，就是企业不仅是属于投资人的，还是属于员工、供应商、客户以及其他利益相关者的，只有让企业对全社会负责，才能最终为股东创造价值，所以企业应该选择员工信赖的、有才能的人管理，而不是任人唯亲。戏剧性的结果是他的儿子们在分公司董事长选举中最终高票当选。

企业交接班，首先确认家族对企业的情感关系，其次明确企业未来发展战略，然后才知道究竟需要怎样的接班人。企业的财产权可以传承给孩子，但管理企业永远要选择最合适的人，而这个人可以是创始人的孩子，也可以不是。当二代确实没兴趣或不适合的情况下，家族完全可以通过持股的方式参与企业，而不一定亲自管理。将所有权和管理权成功分离的家族企业治理案例非常多，最有代表性的是美的集团。美的家族只保留股份和董事会席位，而将管理权全面移交给以方洪波为首的职业经理人团队之后，美的业绩不仅没有下降，反而在白电行业独领风骚，继续焕发着巨大的活力。

中欧家族传承研究中心2014年发表《继承者的意愿和承诺—中国家族企业接班白皮书》中提到95%的创始人希望企业可以传承下去，而65%希望孩子可以出外闯荡，包括创业或在其他企业任职，这说明一代希望培养二代的创业精神或在其他企业学习先进的管理经验和理念，为接班打下基础。而从二代的角度来说，接班意愿与自身因素（教育、经验、价值观、个性等）、家族因素（家族关系、家族文化、归属感等）以及企业因素（心理所有权、企业文化、一代的领导风格、组织管理完善程度和老臣的关系等）有关；而二代能否接班则是看他的教育背景、态度、经验和阅历、工作能力、领导能力以及性格是否适合接班。

关于接班的讨论非常多，也有大量数据和研究成果，但没有任何两家家族企业是完全一样的，别人家的公式能不能套用在自己的企业，关键是自己对影响交接班的各种变量的思考、认知、把握和决策，“自己”包括一代也包括二代。

家庭、企业、自身多重复杂因素排列组合、交互作用使交接班充满不确定性，这也是超过六成家族企业不能顺利完成一代到二代交接班的原因。谈到交接班的禁忌，主要有三点：第一，价值观的不统一。能力可以培养，经验可以积累，组织机构可以完善，产业可以转型，但如果个人、家族和企业的价值观无法匹配，接班就是不可能完成的任务；第二，交接班绝不可一步到位。接班人德不配位将让企业和家族面临具大的风险，接班人的系统培训以及使企业更适合接班的制度建设必不可少。第三，交接班需要三厢情愿。家族、企业、股东都支持的继承人才能带领企业走得更远。