华人家族企业存在的不少问题，与华人家族企业长期以来给人的负面印象有关，因为这种模式的企业，过去一直被描绘或塑造为带有乡土意味的企业，既落后守旧，又资金薄弱，且人事复杂。其次是民间谚言所说的“富不过三代”，认为企业难以长久、聚散无常，且常有内部矛盾与冲突。

正因华人家族企业总是给人负面形象，就连那些家族中人也会认为，家族企业是不光彩企业的代名词，近年更有个别家族想方设法要为自己的家族企业“正名”，即去家族化，或刻意进行西化或现代化，期望洗刷各种落后而不合时代的身影，不与家族沾上边。一句话，就是不要有家族色彩。至于最常见的做法，就是在企业包装和管理模式上入手。然而，我们又会发现，西方社会所高度强调的“控股权与管理权分家”（separation of ownership and control）方法，极难在华人社会得到真正落实。至于问题的关键所在，与高度强调个别主义（particularism）有关，而所谓个别主义，扼要地说便是高举血脉至上和家族本位的旗帜。

家族贡献的边际优势

虽然家族企业常给人多重负面的印象，但我们不能一叶蔽目，以偏盖全，认为家族企业一无是处，否认这种最为“原始”的商业组织。家族企业自人类社会有纪录以来可以说是历久不衰，普遍存在，且曾经书写了大小传奇的现象，必然有其正面力量或作用。最常被引述的，当然是穷小子白手创业兴家的故事。

一般情况下，第一代创业者的穷小子，虽然身无长物，但却由低做起，肯捱敢拼，具有要为改善自身及家人穷困环境奋发图强的不死决心与坚毅不拔意志。背后所揭示的另一面，则是家人的胼手胝足、同心协力，由此撰写出不少父子兵、夫妻档和兄弟帮等令人津津乐道的艰苦、创造辉煌篇章。至于其中的关键就在于，血脉相连、亲人关系紧密和坚实互信等特质所产生的正面效果是办事效率高、行动速度快，以及应对危机的灵活反应等等，令他们可以在商场上抢占先机，击败竞争对手，争取好成绩。

这意味着，以家族为本位强调血脉至上的企业组织，在始创阶段无疑具有无与伦比且极为突出的优势。但是，同样不容否认的，则是这种模式的组织，想要继续发展下去，如果只依赖家族成员的努力与贡献，甚至只顾家族利益，不做出变通调整，其边际优势必然会逐步下滑（diminishing marginal advantage）。到了某个阶段，因为太多家族成员（尤其二、三、四代及婚亲成员）跻身管理阶层，无论是打拼事业的决心，或是亲人关系及互信等，远没第一代坚固强烈，因而容易诱发家族内部的明争暗斗，最终削弱家族企业的竞争优势，严重者甚至会令家族企业走向分崩离析的败局。

同样不容忽略的，则是如果将所有家族成员及财富均集中在家族企业中，很自然会出现人力资源及经济资源过度集中的问题。从投资学的角度看，这种情况显然是“将所有鸡蛋放在一个篮子里”的例子，风险过高，一旦遇到重大变故，难有回旋空间，所以不利于家族及企业的可持续发展。可见，到了某个发展阶段，以家族为本、高举血脉至上旗帜的企业，必然因为出现各种问题或困难而“行人止步”，不但动力减弱，很多问题更会令其难以再有突破或超越。至于其主要障碍，还是出在高度强调个别主义的问题上。

家族企业如何能够超越，走出个人主义窠臼呢？对于这个问题，社会学的直接讨论虽然不多，但其触及的部分，却又一针见血、直指核心，影响力巨大，尤其值得我们注意和深思。举例说，马克思曾指出，以私有产权为基石的资本主义，其发展必然难以长久，最后会被高举公有产权的社会主义取代。

另一社会学大师马克斯•韦伯则从另一角度提出了如何令家族企业超越的关键。在《新教伦理与资本主义精神》一书中，韦伯在阐述现代资本主义在西方兴起时，提及中华大地却未能踏上相同发展台阶的问题，曾精辟地指出其重要障碍在于中国社会仍停留在血脉团体（community of blood）的阶段，西方则已进入了信众团体（community of faith）的阶段。扼要地说，前者强调只对亲人的信任，对社会上的普罗大众则缺乏信任，后者对亲人的信任没有前者强，但对社会上的普罗大众则较为信任。这种讲法，与美籍日裔学者福山将中国归类为低度信任的社会，陌生人之间缺乏互信，只有具血缘关系的家族亲属内部才有较强互信的论述，可谓异曲同工。这样的论述，同样突出了血脉至上的先天缺陷，只着眼自家人，令家族发展难以踏上更重要的台阶。

因此如何摆脱血脉至上、家族本位的狭隘个别主义，明显成为华人家族企业发展过程中必然面对的巨大鸿沟，能否放下私利和血脉执著，跨越个别主义，自然成为最大挑战。

从产权结构与现代商业管理学的角度看，我们认为，企业上市和管理权与控股权分离，无疑乃对症下药的两个极为重要的方法。前者可让社会大众凭着认购股权的方法，成为公司股东，因而可让私有产权化为“公众产权”，令上市企业变成“公众公司”；后者可让非家族的专业精英统领企业，在吸纳人才为企业所用之时，减少家族被指责不贤与不肖均委任进管理层高位的唯血脉至上困局，可令那些因工作表现成绩卓越人士，有机会进入管理层，统领企业，从而有了一展所长的机会和舞台。下文让我们以20世纪70年代初中国香港股票市场迅速开放之时上市，日后出现脱胎换骨变化的一些例子，来说明家族企业上市后的发展进程，并阐述股票市场对促进家族企业踏上超越之路的积极作用。

企业上市的“脱私为公”

20世纪70年代之前，中国香港的股票市场尽管已经发展到了一定水平，但能够成功获得上市的华人家族企业，只是凤毛麟角，并不多见。原因在于股票市场一直由英资商人垄断，规模细小、财力有限的华人家族企业很难可以突围。20世纪60年代末70年代初，股票市场发生戏剧性的变化，不但垄断局面被打破，更出现了多方竞争下上市门槛大降，令大小家族企业可以纷纷上市集资的特殊现象。

虽然那些家族企业在日后风高浪急的股票市场上因为本身及时局变化际遇各异，有了不同的命运，部分更在大浪淘沙的过程中被逼退出了商业舞台。但更多的上市企业，却能在上市之后获得更大更多的机遇，因而能够脱胎换骨，有了极为突出的发展和动力，利用股票市场中吸纳的公众资本，支撑企业作更大规模并有更多利润空间的投资，一展所能，进而创造奇迹，一洗过去家族企业只是规模细小，甚至只是唯家族利益是图的形象。

为了进一步说明这一特殊发展过程，我们挑选了十家在香港股票市场急速转变时代上市的家族企业─新鸿基地产、长江实业、恒基兆业地产（子公司恒基兆业发展的前身为永泰建业）、新世界发展、合和实业、恒隆集团、信和地产投资（前身为尖沙嘴置业）、鹰君集团、华光地产及大昌集团─作扼要的发展分析和说明。

在上市之前，不论是以资产总值、业务范围，或是以聘请的员工数量作标准，以上十家公司，只属中等规模而已，而且名不见经传，与当时香港社会中的英资财团相比，实力与地位可谓天差地别，相去甚远（冯邦彦，1996）。可以这样说，由于财力有限，当遇到较大的发展项目时，数家关系较好的企业往往会集合在一起，成立一家新公司，共同发展。项目完成而分配利润后，则将公司解散，大家各自寻找投资目标，新鸿基地产前身的永业企业有限公司，便是最具代表性的例子。

若从这十家企业在1972年上市一年后的年报数据中看，则不难发现其最初实力十分单薄的一面。举例说，在资产总值方面，当时最大的一家，资产总值只有6.9亿港元（下同）而已，最小的一家更只有6000多万元，其他的大多只是在二三亿元之间（表1）。至于挂牌上市的集资额，最大的只有2亿元左右，最小的只有数千万元，一般的则是一二亿元之间，这些数据清楚地让人看到，尚未上市之前的家族企业，实在羽翼未丰，规模有限。

事实上，如果我们细心查阅这十家企业当年上市时的业务介绍，更会发现那时他们的核心业务─地产投资大多只属单栋（幢）式的十多层楼高的物业而已，规模和投资其实相当有限。有不愿透露身份的资深地产界人士，在接受我们访问时这样说：早期开发的地盘（建筑面积或范围）很小，行内人称之为一两个Number（号码）的投资，意思是一条街道上的一二个门牌号码，不但占地面积很小，楼宇内外均没什么设计，亦没什么设施，与今天的私人屋苑面积巨大，样样东西均十分讲究完全没法相比。（引自“华资企业研究”）
在股市开放大量华资企业蜂拥上市不久的1973年，即遇上前所未见的大型股灾，令很多投资者蒙受巨大损失，新掘起的华资地产商亦不例外，受到巨大冲击。然而，由于他们的企业在股市炒得火热之时成功上市，吸纳了一定资本，当股市跌个四脚朝天，内外经济又因世界石油危机而陷入萧条期时，某些负债不重的企业，在别具慧眼的企业家带领下，反而利用物业市场正处低潮的千载良机，以较有吸引力的成本大量吸纳地皮，为下一阶段经济复苏时带领企业腾飞储备更大的能量，郭得胜、李嘉诚、李兆基、陈曾熹、郑裕彤及胡应湘等的目光如炬、沉着应战，便属最为突出的例子。

自1975年起，当环球经济逐步走出衰退的阴霾，而中国香港的各行各业又转趋炽热时，物业地产市场亦步入长达五年的“大牛市”。由于这十家华资企业大部分在经济低潮期购入不少廉价地皮，因而能在市场复苏时捷足先登、先拔头筹。有受访者这样回应：20世纪70年代的市场低潮期，很多人对前景都看得很淡，地价很低，老板亦步步为营。买入荃湾一块极大的地皮后，老板告诉我，他已计算过各种成本，如果楼宇落成后能以每平方呎140元的价格出售，即可回本。但到了1977年首批楼宇快将落成出售时，每平方呎的售价已达400元，后来更升至600元，前来买楼的人甚至要在公司大楼的入口大排长龙。（引自“华资企业研究”）

当确定经济已走出谷底后，又利用股票市场集资的功能，采用“供股”或“配股”等方法，继续筹集公众资本，支持企业开发更大规模的地产项目，甚至是向那些经营不善但资产值较高─尤其持有一定数量市区地皮的企业─发动收购，或是与之合并，壮大本身企业的力量。

进入20世纪80年代，一方面是本地工业在中国内地改革开放的政策下获得了经济转型的动力，发展重心逐渐北移，另一方面则是中英两国就香港回归问题展开谈判，华资与英资企业对中国香港的未来出现了颇为不同的看法。加上本地与环球经济结构的微妙转化，那些逐渐掌握金融市场窍门的华资企业家，已因觊觎某些英资洋行坐拥大量港岛黄金地段的珍贵地皮而暗中发动各种收购行动，甚至传出数家华资地产商联手“围堵”英资龙头企业“怡和集团”的新闻，轰动中外社会。由于消息泄露，惊动了怡和集团大班经理，令对方作出防犯，收购行动最终失败，但其他实力较弱的英资企业如中华煤气、香港电灯、九龙货仓、和记黄埔、天星轮船、会德丰及青洲英泥等等，则先后成为那些新掘起华资企业的“点心”遭到吞并，令华资企业的实力不断提升。换言之，到了20世纪90年代，这十家企业已壮大为跨国集团，摆脱过去一直只停留在中小规模的局限，其发展令人刮目相看。

就以年报资产负债表上的总资产值为例，到了2010年，这十家企业的总资产值便已如几何级数般上升。举例说，新鸿基地产（不包括其他控股公司如数码通、九龙巴士等）的总资产值已升至2498.6亿元，长江实业（不包括其他控股公司如和记黄埔、香港电灯等）则已升至2695.1亿元，新世界地产（不包括其他控股公司如周大福、新世界巴士、新世界电讯等）亦已升至1116.9亿元，恒基兆业地产（不包括其他控股公司如恒基兆业地产、香港中华煤气等）亦已升至1644.2亿元，其他如合和实业、恒隆集团、鹰君地产、信和地产及大昌地产等，其资产总值同样大幅增长（表1），显示这些企业上市后经历了爆炸性的扩张与发展。

三大优势：资本足、信心强和拓展空间大

针对华资企业上市后实力大增的情况，合和实业的胡应湘，在接受我们访问时有如下说法：

就我自己的观察及经验，在这一百年左右时间中，根据西欧的经验，最初的企业开始时都是家族形式。什么是家族？即只是一个人的企业，或者再发展至规模大一点的，成为有其他股东的—几个人的—合伙一起干的。这个阶段最多只不过是合伙。到第二次世界大战结束为止，在香港企业基本上仍是家族式的店铺或者是拍档（伙伴）式的。而在西方，随着公众公司的出现，将股份拥有人变成很多人，加上证券交易所，让股份可以买卖流通。那些企业为何由家族、拍档走向股份制呢？就是因为资金供应的问题。因为拍档式的组合，需要几个人志同道合，计划着长期的合作，才能成功。（合股）开酒楼便是这样的例子，酒楼由十多人、二十人组成，每人参与一点工作。这样的规模和个人接触有关系，所以规模一定不会太大。一直到股份制的出现，随着股份可以自由买卖，吸纳公众资金，企业才能大起来。（引自“华资企业研究”）

简单而言，有了股票市场这个极为重要的现代金融制度，这10家上市企业在20世纪70年代上市，在后来的40多年间，获得了巨大的发展动力，就连企业营运与治理，也产生了巨大变化，出现了名符其实的脱胎换骨现象。我们不难发现，本来单凭一个家族有限财力支持企业发展的格局，上市之后有了公众资金这个原则上无穷尽的财力作为后台，企业自然能够得到更为巨大的发展空间，家族拥有的股权，纵使在这个发展过程中不断被摊薄，但所获得的财富，却在发展过程中不断增长。举例说，当企业总资产只有1亿元之时，就算家族占有九成股份，家族的财产也只是9000万元而已，但当企业上市后总产值增长至十亿或百亿元之后，尽管家族只占有二成股权，其财产亦有2亿元至20亿元之巨。可见企业上市后，控股家族的财富其实会水涨船高，有了更为突出的增长速度和幅度。

如果我们细心思考这种发展动力背后的原因则不难发现，一般而言，上市后的家族企业总是具有资本足、信心强和拓展空间大这三大环环紧扣的特质和元素。在资本足方面，家族企业上市后，由于“脱私为公”，企业只为单一股东服务的形象大降，兼顾公众利益的形象则骤升，所以能够吸引源源不绝的公众投资者垂青，令其发展过程中不再如过去般受资本匮乏的约束，而“财雄势大”或“财多力量大”的结果，自然使企业有了更为巨大的发展动力，可以不断取得突破，书写传奇。

在信心强方面，上市后的企业，由于法律上已属公众公司，所以无论是企业营运、行政管理、人事任命，乃至财政收支和往来等等，均须接受政府、公众及大众传媒等更严格的监察，因而能够令企业更为制度化，给公众投资者一个较为公开、透明的印象，有助其赢得社会信任与名声，这种肉眼不能见的社会资本，无论在协助企业开拓市场、赢取客户支持，或是争取更多发展机会等不同层面上，其实均会直接或间接地发挥影响力，给企业带来不容低估的禆益。

在拓展空间大方面，上市后的企业，由于有了公众资本作为后盾的雄厚实力，可摆脱过去只属中小企业的形象，因此便能承担更大、更长远的投资项目，令其在投资方面可以发挥规模经济的优势─不但能够有更多条件争取压低成本，同时亦有更多筹码争取提高售价。扼要地说，即是可以为企业争取更大绩效与利益。除此之外上市后的企业能够拓展那些因为资本门槛高、投资期长，而回报一般更为稳定丰厚的项目，令企业可在更大程度上与本身社会及经济体系相结合，甚至可成为其中的核心力量，发展空间可以更为宽广，令企业前景及机会有更大保障。

可以这样说，家族企业上市后，由于有了“脱私为公”的重大性质变化，各种因为“公”的身份所产生或带来的优势，得以发挥出来。这股更为强大的力量，不但有助企业开拓扩张，就连企业营运与治理，亦产生了巨大变化，从而提升了企业的形象与影响力，控股家族自然亦同咸其利，无论财富、声望或社会地位等，均得到显著提升，令家族及企业出现了名符其实的脱胎换骨现象。由此又带出另一项家族企业必须超越，才能更上层楼的元素─尽揽天下精英为企业发展作出贡献。

下放管理权以尽揽精英

正如前述，华人家族企业的拥有权与控制权难以分家，被认为是华人社会中十分普遍的现象，并由此得出华人家族企业过于重视家族利益，难以信赖非家族成员，以及公司管治欠缺透明，也不太愿意下放权力，授权非家族成员处理重大事务等问题，窒碍企业的超越。原因是拥有权与控制权不分离的家族企业被指抑制了非家族成员在企业内的升迁和任命，更会削弱非家族员工对企业的投入、卖力与委身，长远而言会窒碍企业对人才的吸收，不利社会精英为企业所用，因而会局限企业的发展。

如果我们再以上文提及的十家企业为例，则会发现当中一些值得深思细虑的要点。扼要地说，自上市之后，由于企业不断壮大，附属、联营或控股等公司多不胜数，各项投资与发展计划又极为庞杂，家族企业的领导人明显意识到本身无论是专业知识或人力物力，均有不足，因而只能不断招兵买马。至于高学历和高专业的人才，自然成为他们重点招揽的对象，让那些非家族的高学历及专业人才成为建基立业、推动企业前进的骨干。一位曾经出任多家华资企业法律顾问的专业人士，在接受我们访问时有如下回应：

他们（华资企业）进步得很快。初时，他们只是私人生意，当时很传统，可以说是家庭式，和很熟的人一起做（合作）⋯⋯一上市，我便解释给他们听，上市公司的责任很大，不再是私人公司，公司的钱不能拿来（作私人）用，那不再是你的钱，是公众的钱，他们对此转变得很快，也很明白⋯⋯不少企业上市都找我们（专业人士）做股东，因他们担心会出错。我们提的专业意见，他们大部分都听（接纳）。后来，他们公司亦请了很多专业人士。（引自“华资企业研究”）

一位原本在政府部门工作的专业人士，对当年被刚上市企业的大家长挖角，专业知识获得赏识，最后“跳槽”私人公司，并不断在企业内获得晋升，日后出任高职一事有如下忆述：

加入公司前，我是政府的注册工程师，持有MIE、MICE及AP牌（应是指拥有机械工程师、土木工程师及建筑师的专业资格），实在“职高粮准福利好”。可能因为早前曾处理过他们建筑方面的申请，他们来找我，想我转到他们的公司。那时他们的公司（规模）仍很小。我决定“跳糟”时，有政府的同事还一再叫我三思⋯⋯加入公司后，由于我的专业资格高，早年给建筑设计师事务所做了很多工作，后来外包的业务开始收回来，然后组成附属公司，由我管理，并由我作最后审批，当时我一个人管理20多个地盘⋯⋯表现好，很容易获得赏识。（引自“华资企业研究” ）

董事局构成之变

由于上市后的企业迅速发展，加上各项生意的专业性提高，单靠家族成员实难应付，招聘专业人才为己用，自然成为趋势。为了说明上市企业对专业人才的器重，我们抽取1972年、1992年及2012年各公司董事局成员的变动作一介绍。从表2中，我们可以清楚地看到，公司上市时，不少企业的董事局只有一、两名家族成员而已，主席一职往往由创业家长出任。董事局中家族成员比例较多的企业，很多是因为第二代已经长大成人，或是年轻时已随父打江山的缘故，其特色则是父亲出任主席一职，诸子女（以子为多）则分掌不同部门。合和实业（主席为胡忠，诸子女胡文瀚、胡应湘及胡应滨则为董事局成员）、鹰君地产（主席为罗鹰石，妻子杜丽君及诸子女罗孔瑞、罗慧瑞、罗嘉瑞及罗康瑞则为董事局成员）及华光地产（主席为赵从衍，诸子女赵世彭、赵世光及赵世曾则为董事局成员）等，便属最好例子。

虽则如此，如果以数量计，董事局内的非家族成员，一般较家族成员多。家族成员在董事局内的数目在1972年至2012年长达40年间的变化，反映了家族的第二代（或第三代）已长大成人，并且正在安排接班（或已完成接班）。新鸿基地产的家族成员由1972年1人增加至1992年的4人，2012年维持4人；长江实业的家族成员由1972年的2人增加至1992年的3人，2012年又只有2人；恒基兆业地产由1972年的1人增加至1992年的5人，2012年则有3人；鹰君集团的家族成员由1972年的5人增加至1992年的7人，2012年仍维持7人（表2）；以上这些例子，都是有力的说明。

由于现代家庭的人数（规模）日渐减少，像鹰君集团的罗鹰石般育有7名儿子的情况，已不再普遍；就算是像新鸿基地产的郭得胜或华光地产的赵从衍般育有三名或以上儿子，也比例不高。较普遍的情况，是只育有一两名儿子。换言之，董事局内（包括执行董事、非执行董事及独立非执行董事）的家族成员（包括姻亲），就算是两代人加在一起，一般也不太多，像鹰君集团或华光地产般，家族成员的数目多于非家族成员的数目，这种情况其实颇为少见（表2）。

家族控制权之本

尤其值得注意的是董事局中就算家族成员数目不多，其决策大权仍紧紧地抓在家族成员的手中。就算创业家长被公认为十分开明的人士，他们仍视家族控制为管理的核心。对于西方社会所强调的“拥有权与管理权分开”，或是强调高度透明的“公司治理”（corporate governance），他们很多时候被批评为不肯全面采纳，不加重视。针对这些问题，身为鹰君地产第二代领导的罗嘉瑞，在接受我们访问时的回应，或者可以作为一个注脚。他说：

家族生意给很多人带来误解，外人常以为家族企业的corporate governance不好。但事实上，我认为家族的（企业）反而是较好的。为什么呢？因为我在家族企业内（工作），那些不参与企业的兄弟，会“看实”（监督）我的，例如我不能随便加薪，拿多些期权或其他东西，也是不行的，所以我的薪金远比其他同等的员工低。因为家族成员希望你不谈金钱利益，而是应忠于家族，能够让你做（那个职位）已经很好的了。像我和很多家族企业，你不用担心家族成员管理人的薪金会乱来的，在家族中自有人监察。当然也有很少数的例子，但只是很少数。所以corporate governance方面是很清楚的，除非整个董事局一齐造假，但这并不容易。（引自“华资企业研究”）

细心查看董事局内非家族成员的背景，我们便会发现，他们一般均属专业人士，并以会计师、审计师或律师为主，也有部分政治人物（如立法或行政局议员，退休政府高级官员）、银行及金融界精英，甚至有外资洋行的大班。表3列出1972年、1992年及2012年这10家企业的会计师行、审计师行及律师行的资料，让人看到这些专业机构的代表人物（一般为合伙人），大部分会出现在相关企业的董事局内。以胡关李罗律师行的李业广为例，他分别出任新鸿基地产、长江实业、恒基兆业发展及合和实业等多家大型企业的董事局成员。至于胡宝星、关文伟等亦属当时社会深受企业领军人欢迎的专才，所以同样出任多家上市企业的董事。

表3还反映出另外两项不容忽视的发展特点：

（一）在1972年，不论是会计师行或律师行，其规模与当时的上市企业一样，相对较小。之后则随着上市公司的不断壮大，收购、合并时为他们带来了大量生意，令其规模亦不断壮大，具体情况则可反映在这些会计师行及律师行名称的转变之上。举例说，原来的关文伟会计师行，后来变成了关黄陈方会计师行；原来的胡关律师行及李业广罗志能律师行，后来则变成了胡关李罗律师行。

（二）这些华资企业上市前后不一定只聘用华资专业机构，而是华洋并用，视实际需要而定，而这些外资专业大行同样因为本地股票市场的日趋成熟而经历了不断合并的过程。举例说，原来的毕马威-麦克林托克会计师事务所（Peat, Marwick, Mitchell & Company），日后变成了毕马威会计师事务所（KMPG Peat Marwick）；原来的罗兵咸会计师事务所（Lowe, Bingham & Mathews），中文名称后来虽没改变，但英文名称则已大变，为Price Waterhouse Coopers（Hong Kong）。至于他们的实力，亦与本地华资企业的不断拓展与香港股票市场的日渐成熟一样，亦步亦趋。

可以这样说，那些来头不小的商业及社会精英，加入华资上市企业后，他们虽然代表了各自不同的背景，甚至存在一定的利益重叠，但却肯定有助提升公司治理，一方面因为他们的专业才干，另一方面则因他们一般不会（也不愿意）成为上市企业的傀儡，或是为其涂脂抹粉，影响本身的名声，甚至危害他们所代表企业的利益。即是说，有了家族以外的成员加入董事局，加上一系列监察上市公司的法规，无论在行政管理、财务安排、业绩考核等等层面上，家族企业在上市之后，自然出现了极为巨大的改革，既让企业更为规范化与国际社会接轨，亦可提升企业的综合效率，增强企业的竞争力。

也就是说，只要企业能广开空间，给予所有人均等的工作表现机会，非家族的高学历和专业人士，其实乐意为家族所用，提供服务，竭力殚智。问题只出于家族企业领导人能否有宽大胸怀，远大目光，能够吸纳社会精英为企业所用，并进一步让他们委身卖力，提升企业的人才存量，助其打天下，这对企业的发展无疑极为重要，并可为企业发展带来突破。

构建命运共同体

当然，我们同时必须承认，在以家为本、重视血脉的华人社会，要其立刻实行管理权与控股权的全面分家，现阶段而言实在难度极大─但长远而言则必须有这种胸怀和视野，走上这一道路，才能让华人家族企业迸发出更强更大的力量。即便管理层只是局部开放，家族企业领导人也可以清楚地看到，当吸纳了非家族人士为企业所用之后，所带来的发展力量，便已经非常巨大了。因此我们不难预见，企业如果可以进一步开放吸纳精英的管道，例如针对西方社会所委任的非家族专业管理精英，总是较着眼于企业短期利益，尤其重视个人管治任期的绩效高低与获得花红的多寡问题，而是参考例如满清时期山西票号商人采取东家与掌柜各有分工（刘建生、刘鹏生，2002），同时又结成命运共同体，注重前期荣辱，而非着眼短期利益的做法，则肯定可以为企业带来更为强大的发展动力。

事实上，山西商人实践东家与掌柜结成命运共同体的方法，说明现代西方社会所提倡的控股权与管理权分家，华人社会在这方面的尝试和努力，脚步其实不比西方慢，并曾取得突出的成绩（刘建生、刘鹏生、燕红忠，2006）。当然，由于改朝易代，政治及司法体系的未能配合，山西商人的开疆辟土和制度创新显得昙花一现，至于他们的故事谈论或关注者并不多。可是，山西商人留下的东家与掌柜各有分工，并能结成命运共同体的企业管治和发展模式，无可否认地较西方的模式有过之而无不及，很值得近百年后的我们认真学习和吸收，也对当前西方管理制度有很大参考作用。