范•埃让集团创建于1662年。我们家族的祖先是以国际贸易起家的，这在由荷兰商人统御贸易的时代屡见不鲜。18世纪末因为法国大革命和拿破仑战争日益升温，范•埃让家族改变了经营方针，到19世纪末的时候，范•埃让公司再次改变了战略，我们开始进入一个新的细分市场—这个战略一直到今天仍在沿用。我们自己将这种勇于调整重点、敢于多元化的企业家精神称之为“功能适应性”（Functional Adaptability），在这一过程中公司凭借出色的治理机制顺利传承。不久前第14代接班人从我手中接过了范•埃让集团的权杖。

第二代的传承难题

我们家族在传承过程中出现过自己的问题。其实在传承到第二代的时候就遇到问题，如果当时没有解决好的话，那么我今天不会站在这里跟大家讲话了。

当时家族创始人去世了，他有两个儿子，但当时都还太小，无法继承家族的企业。因此，家族创始人的妻子开始接手公司运营。这种现象现在可能比较容易接受，但在当时男权主义非常严重的世界，其实是非常难以接受的。但是我们家族的女继承人—创始人的妻子做得很好。在她大儿子年龄足够大可以接手公司的时候，她将公司交给了儿子。但不幸的是，大儿子接手没有几年也去世了。所以她再次接手，一直等到她的小儿子成年接手公司业务。所以可以看到，家族企业的传承有些事情还是需要一些运气的，我们家族的运气就是出现了这样一位能力超强的女继承人。

四次从零开始的战略转型

从那之后我们公司开始着手其他的业务，比如烟草、皮革、纺织等，并将大部分业务集中在南美洲还有北美洲，为什么选择这两个地方呢？其实荷兰商人一直在关注东方，比如熟悉的荷兰东印度公司，当时业务集中在印度尼西亚、斯里兰卡和非洲东部等区域。但我们家族当时考虑的是，在这些区域业务太广了，几乎形成了垄断。我们关注东方的时间太久了，所以采取了反向思考。当时范•埃让公司没有成为荷兰东印度公司的合作伙伴，可以说当时我们扔掉很大、收入非常可观的一部分业务，但是我们在南北美洲找到了新的商机。

随后北美市场在法国大革命时期变得越来越重要了，当时拿破仑大军几乎碾压整个西欧，破坏了人们固有的生活方式，一方面当时拿破仑统治了欧洲，自由贸易受到了限制。另一方面是因为我们家族的祖先当时预测到，会有很多欧洲人最终移民到美洲去，这也是后来的历史所证明的，可以说北美洲确实是当时的新大陆、新世界。因此当时我们家族决定把业务进行多样化的分配。那也是为什么我们涉足北美房地产开发市场的原因，公司在纽约州的东海岸和宾夕法尼亚州购买了大片土地，并开始在这个刚刚摆脱英国殖民者统治的新民主环境中开展房地产业务。

我们在北美和南美发展房地产大约有50年时间，之后我们出售了房地产业务。彼时年轻的美国需要大量的基础设施建设，比如建路、搭桥、修隧道等，因此我们家族旨在通过与他人的协同努力，为美国宏大的基础设施新项目筹集资金，我们家族也通过在欧洲销售美国债券从而进入银行业。当时我们开设了第一项银行业务，在阿姆斯特丹金融市场销售了第一笔政府债券，当时阿姆斯特丹的经济地位相当于今天的伦敦，是当时的金融中心。我们将募集到的这部分资金注入当时比较年轻的美国，来发展基础设施项目建设。

20世纪50年代以前，我们一直都在发展银行业务，此后我们把这部分业务也卖出去了。在欧洲工业革命时期，当蒸汽机开始发展并广泛运用的时候，我们也开发了船运业务。

进入21世纪的今天，我们知道世界变化非常快，很多业务需要大量的投资、大量的金钱才能够支撑，而且风险也非常大，但其实当时在20世纪的时候我们一些先人非常明智地预见到，我们当时业务的收益和风险是不成比例的，所以我们开始把战略转向一些细分市场。

到20世纪60年代，范•埃让公司再次改变了战略，我们开始进入一个新的细分市场—这个战略一直到今天仍在沿用—起初公司是从事脱水食品业务，后来则是着眼于人口结构的改变从事营养保健和为特殊食品市场提供食品强化成分业务。我们自己将这种勇于调整重点、敢于多元化的企业家精神称之为“功能适应性”（functional adaptability），过程中公司凭借出色的治理机制顺利传承。

在我经营公司期间，当时公司与日本一家公司合作了一个项目，称之为功能性健康添加产品，这个产品当中包括维他命、抗氧化物等功能性保健食品，当时欧洲还没有类似的产品。其实对我们家族来说，不是把业务限于某一类产品，我们是在不断地进行创新。现在我们主导的市场包括儿童食品、保健品，比如说运动保健品等等。我们业务是全球性的，同时我们针对的是B2B市场，包括中国市场对于我们来说并不陌生，在过去100年中我们一直和中国有业务往来，直到今天我们和中国仍然保持非常密切的联系。

我是如何选择继承人的

三年前，第14代接班人从我手中接过了范•埃让集团的权杖。

我是如何选择继承人的？三四年之前，当时我们在公司召开了讨论潜在接班人的会议。当时我跟我们的监督委员会成员交流过业绩，我们决定把这些信息传递给所有利益相关者和所有持股股东，邀请他们把简历递给我们。如果候选人想要接手的话需要由此表达他们的意向，当时我们决定进行公司内部选择，并没有到外边去招募。非常幸运的是，当时有三到四个候选人。我们对这些候选人的评估是在公司外部进行的，而不是在公司内部。由外部第三方评估人员给出客观的评论意见，然后向董事会提出建议。之后我们董事会再推出合适的候选人。

第二次世界大战之前，在20世纪40年代，当时我们公司是合伙公司，每个家族成员占有一定的股份，在第二次世界大战结束以后，我们决定成立一个家族信托基金，因此后来我们公司就变成了持股公司，家族信托基金拥有公司的大部分股份。信托基金会委托一个董事会来管理，其优点是能够保护我们的家族资产。

所有股份都是由信托基金掌控，这意味着新当选的CEO有可能不会持有公司最多的股份，持股最多的还是基金会，所以整个公司还是由信托基金掌控的。这个系统一直保持到现在。

但在五年前我发现信托基金本身也存在问题，如果家族成员本身占有的股份非常少，如果信托基金所持有的股份中没有继承人的话，这些基金会也有可能会从家族成员手里购买股份，经过这一系列操作，现在信托基金会提高自己的股份占比。另外建立信托基金还是处于公益的目的，这个信托基金如果不断增加，按一般公司法的原则持股大股东一切说了算，小股东没有发言权，这种情况对家族企业也是非常不利的，因此我们现在正着手改变这种情况。我们开始让家族中独立的持股人或者占股比较小的持股人也有投票权。让独立持股人或者小股东有投票权，我认为是维护家族企业非常有效的方式。因此，家族企业的运营无论什么情况都是在不断的变革改进之中。