47棵长青树的故事

汉诺基协会1981年成立于法国，目前有47个成员企业，成员企业的历史都已超过200年。这些企业都依然掌握在一个家族手中，而且目前整个企业和家族关系仍旧非常密切，加入协会有三个条件：第一这个家族必须要占有这家公司的大多数股权，第二这家公司必须要有良好的业绩和表现；第三要求家族成员仍然在公司管理层任职，如果不是直接领导这家公司的话，也要求其是董事会成员，有公司决策权。

可以说这些企业的共同特点是，他们都关注企业家精神，并善于将这种精神传递给下一代，这也是这些企业可以世代相传的主要原因。汉诺基协会的目标是基于共同理念促进全球家族企业的发展，彰显家族企业既能持续发展又能保持稳定增长的理念价值。

在最初创立这个协会的时候，我们有一个理念，我们认为家族企业这种商业模式是优于公共公司商业模式的。我举一个例子，在过去十年当中，金融危机席卷全球，在工业化非常发达的西方国家，家族企业表现要远远优于公共公司的表现。在全世界大多数国家当中，有超过50%的国家的产品都是由家族企业生产的，比如说在土耳其，甚至95%产品都是由家族企业制造的。

汉诺基协会成员中历史最悠久的家族企业，是已经传至第47代的日本法师旅馆（Hoshi Ryokan）。法师旅馆创办于公元718年，可以说从此它开始了一场历时近1300年的负重前行。法师旅馆这样的长寿企业的领导者，会向其家族企业的脉络中不断灌注企业家精神。我们发现汉诺基协会的成员企业不会改变其服务方式，但他们都具备变革的理念。

我自己的家族企业范•埃让集团（Van Eeghen & Co.）也是汉诺基协会的成员，范•埃让集团1662年创建于荷兰阿姆斯特丹，我们家族是以国际贸易起家。300多年历史中我们不断调整战略重点，过程中公司凭借出色的治理机制顺利传承。不久前第14代接班人从我手中接过了范•埃让集团的权杖。

汉诺基协会成员覆盖的行业非常广泛，包括贸易、航空、重工业等，他们来自法国、意大利、荷兰、英国、瑞士、比利时、奥地利和日本等国家。汉诺基协会每年会有一次聚会，成员代表在大会上济济一堂，并向更年轻的家族企业颁发列奥纳多•达•芬奇奖（Leonardo da Vinci Prize）， 这个奖项主要颁发给那些年轻的家族企业里的第二代或者第三代传人或者杰出家族企业，以促进和鼓励家族企业的家族模式。第一届达芬奇奖颁发给了意大利家族企业菲拉格慕，这个奖项的目的是鼓励年轻的家族企业做得更好。我希望有一天，中国的家族企业未来能够成为我们当中的一员。

汉诺基协会的另外一个重要工作，是针对下一代企业家所采取的一系列行动，五年前我们开始对我们的成员公司进行案例研究，研究目的是找出杰出公司的共同点，以便于家族企业进行借鉴和发扬。

基业长青愿望一直驱动汉诺基协会的成员企业，不管发生什么都努力保持独立本能和天性。汉诺基协会的47个成员企业，他们都具有超长寿命的企业历史，成为经济社会中的别样风景。虽然他们的背景特点各异，但将他们团结在一起的是他们共同的价值观，比如立足长远、尊重产品质量和人际关系，以及将专业知识从一代传续到下一代的热情，还有对自身成就不断追问、不断探索的精神。所有这些结合在一起，希望传递这样的理念：所有家族企业都是充满希望的，尤其在构建未来经济和社会中，家族企业都可以起到举足轻重的作用。

请大家一定记住，虽然外部世界变化无常，但是家族企业有可能在智慧引领中持续千秋万代。

如何成为历史的幸存者

那么，如何成为一棵长青树呢？是什么让汉诺基协会的这些成员在岁月里流光溢彩、熠熠生辉、代代相传呢？

世代增长资产

首先，我们需要世代增加资产。这里说的资产是指一个家族和一个家族企业拥有的有形资产和无形资产的总和。这些资产是如何转化效益的呢？有很多例证表明，家族资产因为企业家而为企业创造了竞争优势。举例来说，一代又一代的所有者、管理者以同样的名字创造的家族美誉，会为该企业向市场推出的新产品或新服务带来光环效应。这一效应被我们前面谈到的法师旅馆推向了极致，该企业的47位所有者均采用了和创始人同样的名字Zengoro。从产品的角度来看，商业品牌蕴含着一个企业及其品牌的力量和内在价值。这也就是我们所说的资产。

增长的先决条件

那么，增长的先决条件是什么呢？增长并不是自己能够增长的。

首先我们必须要坚持目标，要创造持久的价值并立足长远。

第二要善于承担风险，当出现富有风险的、全新的创业设想时，汉诺基协会的成员企业常常会以不同寻常的速度和灵活性将绘图板上的创意转变成可供销售的产品。如果说需求是发明之母，那么，汉诺基协会的成员企业宁愿承担风险超越前进的障碍满足大家的需求，就这一点来说非家族企业的管理者冒险的意愿可能较低。

第三，要了解自己所在市场的生命周期，并先发制人。知道何时收缩、何时多元化。在这里可以举一家法国公司的例子，VAC在渔具市场有巨大的份额，因为他们多年积累下来的商业模式，他们又进入航空航天业，因为可以提供禁锢件和小零件，大家可以看到他们从渔具居然发展成航空航天业。

第四，你必须谋求强劲的资产负债表和更小的财富约束（Shallow Pockets）。

第五，及时做出有利于增长的决策、运营连续性的决策，妥善管理代际管理以确保运营的连续性。有时候决策是非常困难的，必须尽早开始。最理想的是，每一代至少应该有一位家族财富的创造者。然后还要控制家庭的财务依赖和生活开销，同时构建强大的家族和企业领导力和治理机制。

最后也是非常重要的一点，可能你自己不能掌握的就是运气。因为只有有了运气，你才会非常成功，时间上的运气或者个性上的运气都非常重要。

人才和治理结构

家族企业发展中其中一个关键因素就是人才。令人遗憾的是，人才并不是总能脱颖而出。我们需要识别人才、锻造人才、培养人才，其中开发和教育非常重要。

同时对于企业的管理者来说，领导力也是非常重要的，领导力不仅重要而且它需要我们设定企业发展方向、协调人员、管理变革、保持增长势头，并能够实现激励和鼓励行动。

然后就是公司的治理结构。你需要搭建一个结构化的制度框架，其间应该包括制定一系列政策和规章制度。此外还应该搭建一个平台，比如说公司执行委员会或者公司监事会；或设立部分外部董事，他们作为外部智囊团，是为了股东的利益向执行委员会提供建议，并监督执行委员会。此外，你还需要建立一个家族委员会，或者家族会议、股东委员会等，这些都可以包括在结构化框架之内。

“大”家庭的团结最重要

这在家族企业中可能是最重要的一点了。可以说，家庭团结始于企业创始之初，它包括对“大”家庭的归属感和忠诚度，由于其本身的性质，汉诺基协会成员企业中的家族成员对其家族和企业极为忠诚，在企业艰难经营时期出售或退出企业的情况要罕见得多。与非家族企业的CEO相比，这种忠诚度让他们更倾向于采用克服路障的创新性解决方案。

其次要在企业中建立一个高度信任的系统。只有在协同合作的环境中，团队的合作和信任才能上升到一个全新的高度。同时在企业中我们也强调强大的家族目标和家族使命，另一方面企业还需要有公平的规章和政策以及执行这些规章和政策的能力。

此外家族团结需要活跃、开放、富有建设性的沟通，还需要基于公平、合理原则的决断力，以及及时的冲突管理机制、适当的绩效奖励机制、强大的家族领导力和治理机构。

在汉诺基协会的成员企业中，很多古老的家族企业已经习得了加强家族纽带之道，两代人甚至三代人并肩工作，他们分享交换观念—只能通过代际互动才能实现的思想交换，这让家族企业大获裨益。

※  世代增长资产

资产是指一个家族和一个家族企业拥有的有形资产和无形资产的总和。

有很多例证表明，家族资产因为企业家而为企业创造了竞争优势。

举例来说，一代又一代的所有者、管理者以同样的名字创造的家族美誉，会为该企业向市场推出的新产品或新服务带来光环效应。

※  增长的先决条件
●  创造持久的价值并立足长远。
●  善于承担风险。
●  了解自己所在市场的生命周期，并先发制人。知道何时收缩、何时多元化。
●  谋求强劲的资产负债表和更小的财富约束（Shallow Pockets）。
●  势头：及时做出有利于增长的决策，妥善管理代际转换，以确保运营的连续性。
●  每一代至少有一位家族财富的创造者。
●  控制家族的财务依赖和生活开销。
●  构建强大的家族和企业领导力和治理机制。

※  人才

●  人才需要辨识、锻造和培育。
●  重点是开发和教育。
※  领导力
●  设定方向。
●  协调人员。
●  管理变革。
●  保持势头。
●  激励和鼓励行动。
※  结构（治理）
●  制定一系列政策和规章制度。
●  搭建一个平台，比如：执行委员会，设立外部董事构成的监督委员会，家族委员会，家族会议，股东委员会。

※  家族团结

●  对“大”家庭的归属感和忠诚。
●  高度信任的系统。
●  强大的家族目标和家族使命。
●  公平的规定和政策以及执行这些规定和政策的能力。
●  活跃、开放而且富有建设性的沟通。
●  基于包括公平合理等原则的决断力。
●  及时的冲突管理。
●  适中的绩效奖励。
●  强大的家族领导力和治理机制。