三类传承困境

两代人交接班过程中产生的矛盾与分歧，主要源于以下几方面的原因：首先，一代企业家大多白手起家，相当一部分从事制造业，财富是一点点积累起来的，对金融市场的应用相对比较谨慎；二代更习惯于借助金融市场进行投资、实施资本运作。其次，一代企业家成长艰辛，教育水平普遍不高，而50%以上的二代企业家普遍都接受过高等教育，并且有海外教育背景。第三，一代企业家把企业看成自己的孩子，即使企业出现问题，看不到前景也不忍心把企业卖掉，且对企业全方位掌控，遇到困难注重通过内力解决问题；而二代接受西方教育，是互联网一代，崇尚个性自由、开放，将企业卖掉的心理阻力小，更愿意借助外力处理问题。另外一代企业家往往意志坚定，习惯于发号施令，容易被视为独裁—是一种家长式管理，我们发现，当两代人在人才任用、经营战略、资本运作等方面发生冲突时，54.1%的二代会选择妥协和接受，19.2%即使发生冲突也会留下，26.7%会选择离开企业。

加拿大学者2003年的一项研究（Miller et. al. ,2003）分析了16个传承失败的案例，他们把这些案例分为三类：第一是保守型，即对于代际矛盾，继任者选择消极躲避，采取保守策略。第二是动荡型，即代际矛盾持续存在，继任者在企业决策中体现出犹豫不决，左右为难。第三是叛逆型，即继任者彻底反对父辈的做法，甚至为了反对而反对。研究结果显示，保守型和叛逆型对企业伤害是最大的，而保守型和叛逆型往往都伴随着非常成功和强势的父辈。代际矛盾是家族企业传承的重要障碍之一。那么，如何跨越这个障碍？与此同时，家族企业如何在世代发展中保持活力呢？

跨代创业与创新，破冰家族传承难题

我们认为，家族跨代创业为解决上述问题提供了新的视角。所谓家族跨代创业，就是以创业型家族为主体，在家族企业发展中，后代企业家传承企业家精神，追求代际财富积累的一种创新活动。家族企业在传承中不断革新，获得竞争优势。中国现有宏观背景下，对家族企业传承问题的思考应当跳出领导人更替的单一视角，应与企业转型升级联系起来。传承不应狭义定义为既有资源和能力的守护，而应该理解为企业获得新资源和创新创业活动的契机。一代企业家大多对市场机会有非常强的敏锐性，且人际关系能力出色，但技术、知识、理念的更新明显滞后，既有能力难以应对企业变革；而二代视野更宽广，希望通过更具附加值的产品和服务获得盈利。因此，资源互补和能力的多样性为跨代创业提供了基础，也更有利于家族企业发现新的机会，也就是说，跨代创业是一种积极的传承。

一代企业家如何规划二代的创业接班计划，二代企业家是选择企业内部创新还是另创新业？要回答这个问题，重要的是把握二代继任者所面临的主要问题。我们认为，如何在企业中树立权威，是二代继任者面临的最大挑战。

借用马克斯•韦伯对于权威的分类，即第一是法理型权威，是指建立在对法律、官僚体制和法定授权的信任、服从之上的权威；第二是传统型权威，是指建立在古老传统和惯例的神圣性之上的权威；第三是魅力型权威，是指个人凭借超人的才能、杰出的品格、英雄主义而拥有的权威。企业雇员（包括高管层在内）对权威的认识，源于职位权威和领导者个人权威的结合。在家族企业中，二代继任者作为财产合法继承人，虽然有合法的领导身份和地位，但不意味着有被组织认可的个人权威和能力权威。具体来说，他面临三方面的挑战：第一来自家族成员，中国家庭主要借助家长权威、差序格局、尊卑有序等家族伦理来协调关系，一代企业家是一家之主，有较高的个人权威，而二代企业家不具有家长的身份，由于一代企业家的“领地”心理，一代不愿意放权，在父辈阴影下树立权威是很难的事情；第二来自创业的元老，非家族的创业元老通过和一代共同奋斗而获得信任，这种信任甚至高于对子女的信任，这也成为元老权威合法性的重要基础，当二代进行企业变革的时候，往往会因为创业元老的所谓“领地”心理和利益冲突，可能面临其刻意阻挠；第三来自公众预期，一代创业者创业业绩和个人成就确立了一个参考点，构成了公众对二代的短期标准，如果二代继任者直接继承一代企业家的工作，很难区分是一代创业成长的延伸，还是二代的单独贡献。另一方面，二代初来乍到，缺乏经验和能力，也缺乏团队和员工的认可和支持，其成就在短期内很难超越父辈。因此，如果考虑有利于二代企业家权威的树立，另创新业往往是更优的选择。

更好地管理代际冲突

另创新业可以更好地管理各类冲突，有利于新一代在接班过程中建立权威和合法性。首先，脱离父辈影子，二代获得更多的独立决策机会，既是一种锻炼，也可以获得对自己能力的直接反馈。其次，另创新业可以改变或淡化一代建立的期望标准，避免与父辈直接比较，而在新的领域证明自己的能力。第三，可以避免和创业元老直接冲突，有更多机会展示自身的努力和业绩。第四，根据二代企业家自己的兴趣和禀赋，在家族企业的核心业务之外创办新的企业，如果与原有业务存在一定的纵向和横向联系，有利于避免家族成员之间的纷争。

在北京大学光华管理学院与哈佛商学院、牛津大学赛德商学院的联合项目中，我们研究了大量跨代创新的案例。由此发现，成功的案例往往具备以下特点：第一，具有激励二代创业的完善内部孵化计划；第二，培养二代企业家的风险承担精神；第三，鼓励有意愿的员工与二代一同打拼；第四，制定跨代创业与传承结合的详细方案。诸多案例显示，成功的二代接班或者部分接班，往往伴随着企业进入新的产业、推出新的产品以及拓展新的地域（国际化）。事实上，家族代际之间的矛盾大多数是有价值的争论，家族代际之间异质性的价值观、多元的知识资源和新的思考方式，既是家族传承的挑战，也为企业发展带来了新的机遇。