日本：生田泰宏

日本生田产机工业

株式会社社长

马来西亚：庄学腾

马来西亚一东博物馆馆长兼创办人、义香有限公司董事经理

中国台湾：蔡鸿青

台湾董事学会发起人

新加坡：李秀娟 

中欧国际工商学院管理学教授、米其林领导力和人力资源管理教席教授组织行为学及人力资源管理学系主任、中欧领导行为实验中心主任、中欧家族传承研究中心联合主任

窦少杰

日本立命馆大学经营学部助理教授，博士；日本同志社大学技术企业国际竞争力研究中心共同研究员；北京大学政府管理学院客座研究员，美国密歇根大学访问学者

主持人：曾瀞漪

凤凰卫视主持人

普华永道2016年全球家族企业调研显示，中国内地有43%的家族企业计划将企业所有权交给家族下一代，这一占比比2014年增加了15个百分点。但调研也显示，中国内地和中国香港仅有10%的家族企业有传承规划。这意味着企业家的传承意愿强烈，但缺乏相应的规划，显示出传承中存在很大的不确定性。

“更好的家族和企业：致下一个十年的备忘录”—2016中国家族企业传承主题论坛分别邀请了来自日本、马来西亚、新加坡、中国台湾等不同国家和地区的嘉宾：日本生田产机工业株式会社社长生田泰宏，马来西亚一东博物馆馆长兼创办人、义香有限公司董事经理庄学腾，台湾董事学会发起人蔡鸿青，中欧国际工商学院教授、米其林领导力和人力资源管理教席教授、组织行为学及人力资源管理学系主任、中欧领导行为实验中心主任、中欧家族传承研究中心联合主任李秀娟，日本立命馆大学经营学部助理教授、管理学博士窦少杰。生田泰宏和庄学腾本身是家族继承人，生田泰宏是家族第三代、庄学腾是家族第七代，都正式接班执掌了家族企业，五位嘉宾同台探讨在东方文化下我们有哪些传承经验可以共享借鉴。以下为圆桌对话的部分内容。

曾瀞漪：我们首先从日本企业谈起，创办于1919年的生田产机最初的名字是生田制造所，创始人是生田泰宏社长的爷爷，生田社长接手之后着手开拓日本之外的市场。首先请问生田社长，你接手之后，就开始了公司的对外扩展，进行拓展的最重要原因是什么？你是以什么样的方式继承家族事业的？

生田泰宏：我们公司是在14年前开始进入中国市场，我们原来对中国市场完全没有认识。但是作为家族的第三代，我认为企业继承首先要从创新角度出发。之所以考虑在中国开拓新的市场，是因为我认为如果企业没有活力就不能称之为成功的继承，所以我们选择在中国进一步开拓发展。

曾瀞漪：生田社长从一开始就考虑企业从创新开始？

生田泰宏：二十多年前我在跟中国的接触中认识到中国市场的重要性，我们发现中国市场大有可为。通过对中国市场的调查研究，我们发现中国在二三十年内一直处于高速腾飞的阶段，因此我们认为如果能够进入中国市场，对我们是难得的机会。因此我们开始着手开拓中国这个全新的市场领域，最终我们在中国市场取得了很大的成功。

曾瀞漪：窦少杰博士长年在日本，请窦博士介绍一下日本家族企业进入中国市场的情况，日本家族企业在中国的跨国合作有哪些特点？ 

窦少杰：大家对于日本大企业，比如索尼、丰田、松下都了解比较多。实际上日本很多中小企业在2000年之后都积极进入中国市场，但结果是相当惨淡的。对日本企业来说开拓中国市场其实是有很大难度的，也因此当初生田社长做出决策，到海外开拓中国市场的时候，无论是下属、员工还是朋友、亲人都是反对的，当时基本90%以上都持反对态度。生田社长做了很多努力，而且他坚持一个态度，自己是第三代，要富过三代就得拼一把，搏一把。结果他成功了。可以说在他接班之前企业规模不算大，但他接手以后积极进行技术研发、开拓市场，形成自己的核心竞争力。

曾瀞漪：关于日本家族企业，窦博士有什么补充的吗？

窦少杰：亚洲家族企业传承有很多共同性，我研究了很多日本百年家族企业，他们共同的特点，我觉得应该是“不易”与“流行”，就是不变与变。“易”古汉语是改变，不易就是不改变，流行就是创新，这是日本百年企业能够做到百年传承最重大的秘密。我也想让生田先生稍微介绍一下他们家的“不易”与“流行”。    

生田泰宏：我们家族企业传到我是第三代，第一代创业，第二代基本保持企业的持续性发展，在一定程度上巩固企业成果，到了我这一代，我感觉到公司必须有新的发展方向。我需要考虑未来二三十年我们公司变成什么样子。我们公司是家族企业，但公司不仅仅只关注家族里的人。我也把整个公司看成一个大家庭，这个大家庭要保证公司所有员工在未来二三十年有更好的前途。我现在所做的一切努力，都是为了他们今后过得更好。

日本过去有个传统，庙宇一般二十年要翻新一次，相当于重新建一次，为什么这么做？目的是为了让这个庙宇的建造技术一直流传下去，二十年之后不仅能保持原有的技术，并且有新的技术发展下去。为了公司未来的长远规划，从技术的角度我认为技术和水平都需要在原有基础上不断提高，首先保持让后人不断向先人学习，把他们的技术继承下来，同时进行创新。

曾瀞漪：请问庄学腾先生，你的企业是传统食品行业，你已经是家族第七代传人，而且你所在的企业是由两个没有血缘关系的家族共同执掌的，你们是如何共同运营的？面临什么样挑战？

庄学腾：义香是1856年从中国流传到马来西亚的。我很高兴回到它的发源地。1856年一名南洋商人带着中国的饼铺招牌“义香”，从中国福建来到马来西亚。我们家族是1926年接手的。从1926年到现在，我们家族到了第四代，从品牌创始到现在已经历经七代了。我们家族接手的时候，最初是两个朋友合作的。到我们这一代，董事主席拿督黄先贤来自另外一个家族，我们两个人的性格和风格完全不同，也代表了各自不同的做事方式，他是建筑师，我自己是艺术家。所以在合作方式上，刚开始确实很难。建筑师要的东西和艺术家要的东西完全不一样。

曾瀞漪：两个家族一直共同管理？

庄学腾：对，我们两个家族从1926年到现在一直在一起。

曾瀞漪：你们怎么管？

庄学腾：我们一起管。

曾瀞漪：怎么管法？

庄学腾：权力决策都是两人共享的，我们两人共同确认。其实我们工作的理念很简单，虽然我们两个人思想不同、方法不同，但只要目标一致，就像我们的品牌名字，我们互相有心、有义，首要原则是礼让，在企业里不是谁做老大，谁听谁的问题，很多公司的失败就是因为这个原因。现在的世界需要大家共同创造更好的明天。

曾瀞漪：可以想象，建筑师可能会很执着，而你是艺术家你有自己的审美追求，如果在经营中发生冲突，谁来当你们的仲裁人？

庄学腾：没有人当我们中间人，我们自己就是中间人。刚才说的所谓目标一致，就是只需要了解对方坚持的是不是对公司有益、对股东们有利益，我们有共同的企业理念，互相彼此了解。

曾瀞漪：对于企业是否要上市，你们有没有争执？你认为上市是否可以解决传承问题、可以解决企业发展问题？

庄学腾：义香在第六代的时候曾经发生过危机，当时因为股东太多产生了很多矛盾和冲突，原因就是互相之间的不信任，甚至闹到上法庭。后来我们把不信任的小股东的股权都回购回来。所以后来我们的心得是，要结婚先讲好离婚条件。

曾瀞漪：这是指男女结婚的概念还是股东结合的概念？

庄学腾：对于我们两个家族来说，当时需要回购的小股东股份的金额很大，是非常有压力的。我们知道未来这样的事情一定要避免。所以两个家族坐下来，我们知道在继续经营这点上我们的目标是一致的。当时我们认识到，即使现在的一代关系很好，像好兄弟，可是如何保证我们的下一代、再下一代始终保持和谐相处是关键。所以我们考虑的是设定好合作相处的程序，形象地比喻就是要结婚先谈好离婚条件。这样即使发生矛盾和冲突，也不会乱阵脚。我们两个家族当时就商定，如果继续共同管理的话，不管谁大谁小，我们一起决策。最重要的是如果出现矛盾，如果你不认可我的做法，不能合作就“离婚”，我们就把离婚条件拿出来。

曾瀞漪：很清楚，义香一直经营到现在，一定不会落入第三方手中。

庄学腾：我们不会让它落入第三家手中。从我们的理解，家族传承和品牌传承是两回事，品牌是160年前从中国流传过来，我们要对品牌负责任，如果家族乱了，品牌就可能会受影响。

曾瀞漪：我想华人家族企业以及亚洲家族企业应该有不同的特点，请问李秀娟老师，在马来西亚、新加坡家族企业的传承当中，像他们这样比较好地解决两家股权的问题，或者有很好合作模式的成功案例多不多？或者有没有哪些失败的案例可以提供给我们参考？

李秀娟：我觉得成功和失败的案例都有。东南亚华人家族企业在二战后创业比较多，我自己家本身也是祖父辈创业，但我们家的传统是传子不传女，所以我现在当教授做研究了。东南亚华人的家庭观念比较传统，如子承父业，血缘关系和家庭关系在华人家族企业里边是一个很大的因素，有时候会出现亲人变仇人的现象。但我想提醒的是，现在我们处在全球化时代，家族企业在这样的时代里空间很大，因此不应该让沟通、矛盾成为障碍。如果家族成员能够高瞻远瞩的话，我觉得中国家族企业在这个时代里是有很大发挥空间的，可以考虑更国际化的战略，甚至家族之间应该形成战略联盟。比如有一个美国家族企业，当他准备去攻克欧洲市场时，它会在欧洲寻找价值观类似的家族企业，后来他们七个家族企业形成一个战略联盟。

在全球化时代，中国家族企业应该大胆往前走。在这儿我想强调中国的第二代是很有优势的一代人，因为很多二代都在海外求学，他们有国际化视野，他们对互联网的了解肯定比父辈多得多，从这几个方面来看，他们确实可以为自己的家族创造出很大的空间和价值。这个过程中，因为不同的成长背景，不同的理念，跟上一代肯定会有矛盾和冲突。每个家庭都会存在这类问题，关键在于你是否足够爱对方、能够足够的容忍，是否有共同的愿景，如果我们的目标是要让家族发扬光大，有了这个梦想，很多事情都可以克服。

曾瀞漪：这两年中国台湾家族企业中出现了一些家族传承的问题，实际上意味着出现了严峻的挑战。有的在第一代企业家过世之后，两个儿子的夺权演变成兄弟之间的争斗，台湾家族企业为什么出现这样的问题？有什么解决的方法？请蔡鸿青先生分享一下。

蔡鸿青：我一直在研究这个课题，我觉得这个是系统性问题，不仅仅是中国台湾的问题而已，中国内地很快也会出现类似的问题。在华人世界里都存在这个问题，通常是第一代说了算，老板都有家天下的情结，所以制度这件事是华人世界里的一个很大障碍。虽然一百多年前人类发明了有限公司、股份制公司等形式，但这是西方的产物并不是我们的原创。所有家庭都存在这个疑问，他到底是我老板还是老爸？这在台湾非常严重。所以在我看来要先解决系统性的问题。

曾瀞漪：情况这么严重？

蔡鸿青：就像李老师刚才讲的，亲人变成仇人。

曾瀞漪：现在很多台湾家族都面临这样的问题吗？

蔡鸿青：我觉得每个家族可能都存在这个问题，这不是个新问题。当然亲人变仇人还是小范围的。可以说台湾历史上已经经历过至少一次传承，但第一次传承是无意识的传承，现在是问题暴露出来了，其实我们需要考虑的是怎么解决这个问题。台湾跟内地也有很大的不同，台湾现在是大家庭制的，内地可能因为一胎化政策大部分是小家庭制。所以台湾的问题是大家族小公司，家族人数众多，但公司规模并不大。而内地经济经过几十年的增长发展很快，但因为是单一孩子，因此内地的传承是一代、二代跟职业经理人博弈的问题。

曾瀞漪：台湾是海岛型的发展形势，如果企业要发展就要走向海外，台湾家族企业有多少走出去的企业？

蔡鸿青：如果根据台湾上市的2700家企业来看，可以说一半以上在做出口。台湾一共2300万人，到2030年中国台湾可能变成全世界最老龄的地方，因为没有人愿意生小孩，包括新加坡可能也存在这样的问题。台湾家族企业有两个特色：第一是多角度，家族至少有三到四个上市公司；第二是国际化。

李秀娟：我们的家族企业往往被情所伤，在家族里我们习惯于按情理法来处理事情，但往往太重情，情就变成了我们前进的包袱。所以我觉得我们要逐步转变成法理情的顺序，要先把制度建立起来。家族的争议往往就是因为没有把股东协议谈清楚、没有把家族宪章理清楚，没有明确规定家族成员到底能不能在企业里工作等等这类问题。如果能够先处理好“法”的这部分内容，通过家族治理或者企业治理上的努力，虽然有情感的因素，但是有理和法去平衡。未来我们就会有百年企业。在这一点上我认为欧洲家族企业做得比较好的，是他们在制度建设上做得非常好。

传承起伏

国内家族企业传承特点：独生子女接班

面临问题：富二代

一般因素：溺爱娇惯  能力有限  逃避责任  坐享其成

海外华裔家族企业传承特点： 情义传承、血脉延续

面临问题：富不过三代

一般因素：权力竞争  争论不一  不善经营  不想继业