“黄看错了手下，却看对了女人，得大于失。”这段民间对于黄光裕和杜鹃夫妇的评价现在越来越让人看出了几分道理。

九年来，代夫理政的杜鹃帮助国美度过了陈晓一手导演的“控制权危机”，尽管消化这场危机让国美前后付出了三年的代价，甚至险些错失电商风口，但国美控股集团在创始人黄光裕夫人杜鹃的领导之下，面对互联网电商的红海式竞争，却实现了零售业界罕有的连续五年盈利，为国美下一步的产业突破奠定了坚实的基础。

2017年1月5日，在国美创立30周年之际，杜鹃带领国美控股的高管们集体亮相，值得注意的是，这也是陈晓事件之后国美高管们第一次最全的集体亮相。国美提出了“重新定义零售”的新战略，而杜鹃更是全程背稿，以互联网企业家的形象展示了国美“让梦想走得更远”的决心和信心。

在外界看来，这是国美继五年来实施“保守型”或“稳健型”策略后第一次跨越式的战略宣言，目标是打造一个全新的“社交+商务+利益分享”的生态体系。尽管这个巨大的野心仍然面临不少的质疑，也仍然有待市场的验证，但杜鹃告诉记者“人的潜力有多大你永远都不知道，你的潜能永远都是被激发出来的”。

“事实上，我最开始的人生追求或者理想就是家庭幸福、事业有成，虽然这是很多人都会有的两个小目标，但用一生去践行是很难的，所以即使面临挑战，也要努力去做。”而目前这个站在前台、独当一面的角色并不是她的主动选择，为此杜鹃表示：“你必须要付出200%甚至是超出你承受范围的努力。”

从“1+1﹥2”到“6+1”战略

“1987年1月1日，在北京前门珠市口大街420号，一个仅有百平米的小门店，那是国美的创始人和他的伙伴们梦开始的地方。”在国美30周年的时候，杜鹃这样描述夫君当年创办国美时的情景。

在演讲开始的时候，细心的人会发现，杜鹃的声音甚至有些哽咽地表示，“今天站在这个地方的人应该不是我。”不过，她很快话锋一转地说，“应该是大家，是为国美30年的成长做出贡献的大家。”尽管顺理成章，连接顺畅，但这个话锋，还是让记者想到了杜鹃代夫理政的身份。

在对杜鹃采访时，她曾一再告诉记者，“我从来没想过自己是舵手或掌门人。”而杜鹃对外的英文简历也是这样描述的：作为曾经隐身于丈夫羽翼之后，以相夫教子为理想的前银行职员，杜鹃至今仍不忘最初来国美工作时“家庭幸福，事业有成”的初心。然而，她在国美危难时刻快速转型，学会了担当、斡旋⋯⋯终于带领国美重上正轨。

当杜鹃走向台前的时候，不仅帮助国美在移动互联网带来的零售产业大潮中站稳脚跟，而且还开启了新一程的跨越。在互联网转型初期国美遭到质疑时，杜鹃告诉记者，“别人亏几十个亿，我能够赚几十个亿，这也是一种能力吧。”

“我们不仅在同行业竞争对手多年亏损的情况下，实现连续15季度的增长和盈利，更为今后发展之路，积攒了足够的能量。”杜鹃表示。而新的发展之路，就是国美的新零售战略，即以“6+1”为价值创造触点、以供应链为核心竞争力的集互联网、物联网、务联网（专注于服务的三个网络）于一体的新零售生态体。

其中，“6”是指用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王，这6张王牌在逻辑上是层层递进的关系，最后形成完整的生态闭环；“1”是指线上线下融合为用户提供首屈一指的服务。

如果对这个“6+1”战略很难理解的话，不妨回过头去看看国美创始人黄光裕先生曾经提出的“1+1﹥2”和“互动互补”的模式，杜鹃告诉记者，“今天提‘6+1’的概念本质上也是‘1+1﹥2’的延伸，它的意思是说，把有相互促进作用的内容加在一起创造更大的价值，而不是打一个单一的亮点，然后实现更好的互动互补互助。所以前后两种提法，理念和原则是一样的，只不过现在我们用另外一种方式去解释它或者说是去发挥原来的理念。”

打开产业新窗口

在杜鹃看来，无论是“1+1﹥2”还是“6+1”，都意味着国美创新基因一直没有改变。正因为这个基因一直存在，所以在过去几年大家过度地追捧互联网的时候，显得国美走得比较慢。即使在这个过程中，国美也一直没有放弃思考，到底能做什么，到底应该做什么。“因为应该做什么和能做什么，这是两个层面的事。你能做的不一定是你应该做的，你应该做的也许你做不到。所以，一方面，我们要看到零售产业未来的趋势，另一方面，我们也要平衡两者之间的关系。首先要做应该做的事情，虽然你能做，但如果结果是错的，做了也没有意义，甚至带来不好的后果，就不应该做。就像那个时候过度地追捧互联网，如果你做好了是件好事，如果你做不好我觉得可能是一种浪费。”杜鹃说。

应该说，从2008年到现在，创始人黄光裕在国美的缺位，让杜鹃需要直面互联网和移动互联网两个时代的挑战，虽然在狱中的黄光裕仍然掌控着国美，“大方向由黄总来定，”杜鹃给自己的定位依然是辅助和执行，“我是辅助支撑他的方向和战略落地执行。”但宥于海量信息的获取障碍，杜鹃仍需要在国美控股集团上独当一面，而这个时候，恰恰体现出她作为一名女企业家独特的判断力。

当很多人都在追着风口跑的时候，杜鹃始终将保持盈利作为治理国美的核心，也因此受到外界“保守”的质疑。杜鹃表示，“对移动互联网我们有自己的判断，应该说那个时候我们也在不断思考拿钱烧规模这个事值不值得。因为商业的本质仍然是盈利，如果你拿钱去烧规模，能烧到这个企业持续地盈利下去，把这个规模烧成一个市场和用户接受认可的模式，这个事就算是对了，但是如果你烧不到那一天，那就是做错了。在那个时候，我们觉得没有看到说你要烧多少钱能够烧成功。”

那么，是否会像很多人说的，“国美追求盈利的保守策略是在为有朝一日黄光裕获释后再一次的迸发储备积蓄和弹药”，虽然这是一种善意的期待，但是，对商业来说，机不可失，失不再来。国美进行产业创新的窗口已经再次打开，这一次，需要作为夫人的杜鹃带领大家前行。

对于这次全新的“重新定义零售产业”的战略，杜鹃告诉记者，“我觉得是因为到了这个时候，整个市场对于互联网来说才是抱一种比较认真和到位的态度，以前烧了半天钱也许是你在烧钱培养用户，而现在更多的用户接受了这样一种模式，甚至是变成一种习惯，而且市场上的人才也都有了，那么现在再做这个事是天时地利人和。”

杜鹃以做智能手机为例，“两年前我们就有了这个计划，但是由于市场不具备，就一直没有付诸实施。那时候大家都在看着互联网，没有人愿意给智能的物联网一个好的前景和估值，更确切地说，物联网在当时缺少基本的评价和支撑力，用户端不支撑，技术不支撑，模式不支撑，产品不支撑，你就很难做这件事情。”

“因为要做智能家居物联网，就需要有智能物联的产品，而国美自己做的产品很有限，这就需要有平台有大量的产品能够支撑。如果过早的做就会成为先驱。但是现在时机成熟了，市场、用户、平台、产品提供商，甚至包括技术都比较成熟了，所以现在就可以做。”

打造新实力

如果按照国美提出的新零售路径，是以“6+1”为价值创造触点、以供应链为核心竞争力的集互联网、物联网、务联网（专注于服务的三个网络）于一体的新零售生态体，那么对于一直执行利润为先战略的国美来说，体现在企业的核心竞争能力方面也要发生变化。

在此之前，国美一直向外界传达的核心优势集中在供应链领域，国美电器总裁王俊洲在接受采访时曾经表示，“过去5年来卖家电的大型零售商，面临同样的竞争环境，但可能就国美一家赚钱，其原因就在于国美在供应链上取得了一定的优势，库存水平、毛利率水平，都达到了行业的顶端。”

公开数据显示：2012年~2014年，国美的毛利率均超过了18%，2015年为17.8%，2016年前三季度为16%。而老对手苏宁的毛利率同期则一路下滑，2015年跌到14.61%。

国美重塑供应链始自6年前，通过供应链改造，国美不同毛利率产品的分配结构比竞争对手大为优化，库存周转速度比竞争对手快了三到五天。同时，国美改变了与供应商的合作模式，完全转化为直营方式，此前部分由供应商主导的价格，逐渐改变成为国美全面主导价格的运行模式，差异化商品占比提升迅速。从2009年到2016年差异化商品占比从只占5%跃升达到47%。这恰恰成为让国美既能够做到低价，又能获得高毛利的重要基础。

尽管零售行业的改变，本质上是供应链再造，但是由于互联网技术的变化，包括支付工具的变化，带来了购买路径的变化。国美要提升获客能力，最大化地挖掘用户价值，仅仅靠供应链的优势实现“产品为王”已经远远不够。所以国美在新零售战略中提出了“用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王”的6张王牌，这暗示国美在以供应链优势为核心的基础上，开始发展多元化的外延能力。

对于国美需要打造的新实力，杜鹃告诉记者，“国美的未来是打造科技支撑的公司。” 

 “从线上线下融合来说，我们线上的团队基本上是一个新的团队。他们负责我们新零售里面互联网这一部分业务。原来国美的优势是我们对线下门店的管理，对商品的经营，对供应链的管理，直到今天这依然是我们的优势，但在互联网模式下，我们不但要继续发挥这些优势，把原来擅长的东西做到更精更细更深入，同时还要长出互联网的翅膀。”杜鹃说。

 “作为前台的互联网的部分，作为中台的对产品理解的部分，以及后台的技术支持，都需要科技的支撑。因为大量数据的处理、抓取分析、云端的处理，甚至包括你的超级APP，都需要技术帮你实现。同时在前台、中台、后台等不同层面形成融会贯通，做互联网的人和原来做创新零售的人，做供应链的人也要形成融会贯通，这是零售产业基于未来的能力。”

在杜鹃看来，国美未来的目标是要成为一家用科技支撑的公司。“这就要求公司一方面要有互联网的经营思维，另一方面还需要技术的支撑，就是技术能力能不能够支撑产品功能的实现，支撑良好的客户体验。”为此，国美集团将旗下国美在线、国美海外购、国美管家等公司进行了整合，成立了国美互联网生态（分享）科技公司。国美电器CFO方巍同时兼任此公司的CEO。方巍表示，整合的目的在于将原有国美各自分散的业务整合在一起，形成一个“强链接”体系，最终将国美打造成一个“社交+商务+分享”的生态圈。

“靠它在科技领域发力，我觉得不一定在很短的时间能够实现，还需要有更多更好的产品和服务，最终形成一个好的结果，这将是一个过程。”杜鹃告诉记者。

组织构架为先

杜鹃接手于国美的“陈晓之变”危难之中，因为她的恩威并施，不仅避免了国美控制权的旁落，也让曾经倒向陈晓的管理层重新稳定，成功度过“控制权危机”。而稳定的组织框架也确保了国美后来几年的平稳发展。

在国美30周年提出“重新定义零售”的全新战略之后，杜鹃专门安排时间在鹏润大厦18层的办公室接受了本刊记者的专访，她告诉记者，“国美在战略上应该说已经比较清晰了，2017年就要把这个战略快速地落实到位，实现有人支撑的快速到位。所以我的主要任务是：一方面要找新人，另一方面是帮助现有团队中的人进行一些转变，来适应新战略的推进。”

对于人才的使用和组织架构，杜鹃也有自己的方式，而且为了保证转型战略的更好实施，2015年初她提出了独特的“蜂巢式变革”计划，以推动新业务组织建设和人才引进，支持小团队孵化项目，突出稳定性和抗弯曲能力。“我们把组织切分成小的事业部、项目组，以国美生态圈为母体‘蜂巢’，以各孵化器板块为蜂房，各单元都可充分利用母体资源壮大自己，并反哺母体，又可以相互之间输送资源，各业务板块之间相互协同，共创共赢。”

杜鹃告诉记者，这样的组织架构实现了企业前台、中台、后台的融会贯通，“到现在，很多孵化器都已经孵化出了产品，比如国美PLUS、智能家居物联、微店（来购）、风行电视、国美管家等等都是我们孵化成功的小蜂巢。以国美PLUS为例，这个产品底层都是我们自己做的，2016年12月19日已经上线了，它孵化出来之后就要跟母体进行对接。”

战略的执行有赖组织的优化，杜鹃提出的“蜂巢组织”在这方面承载了“鼓励创新、包容错误”的能力。

但用人计划并非总是一帆风顺，以国美在线为例，由于转型不够理想，国美在线四年内有四任CEO，而作为国美资历最老员工的李俊涛，在黄光裕最早创业时就已经到了国美。他2015年负责国美在线，但在2016年再次被调离，转而负责国美控股六大板块中的智能家居板块业务。“把高管从国美在线调离，其实是一个良性的激励，与其让他们在这个岗位上压力山大，不如人尽其才，把他们放到一个更适合的位置，反而能实现更大的价值。”对此，杜鹃告诉记者，“每个人有每个人的优势，我的任务就是让每个人的优势最大化地发挥出来。”也因此虽然国美高管内部经常轮岗，但管理团队始终非常稳定，很少有高管离职。李俊涛对杜鹃的评价则是“非常有魄力”。

“我觉得，人才不仅仅是外部的新人才。其实对于已有的人才，你要有一个客观和公正的判断。千万不能只关注自己没有的，忘掉自己已有的优势。我们现有的团队，其实也是公司最核心的竞争力，也是我们最核心的优势资源之一。在中国我觉得真正能够懂得零售，懂得商品供应链，具备较强采销能力的团队中，国美的团队应该说是很优秀的。那么在未来不能说因为我们有了互联网，这些人就没有用了，其实我觉得这些人他们应该更集中精力把他们现在的这些事做得更深入，做得更好，更精。”

国美内知情人士告诉记者，“杜鹃是个追求完美的人，开会时对大家非常严厉。但在下面，她能看到每个员工的优势或长处，并善加使用，让大家都会有价值实现的感觉。”

事实上，杜鹃最新的用人之长的案例就是国美电器CFO方巍兼任国美互联网生态（分享）科技公司的CEO，并委任他来实现国美控股内部组织体系的“强链接”。一般来说，财务人员都是以稳健见长，杜鹃何以会启用一名CFO来担任创新板块的负责人呢？

但是与方巍的接触让记者改变了看法，方巍对系统的把握以及创新能力给记者留下了深刻的印象，杜鹃对方巍的评价则是，“他对国美的新战略有自己独到的认识。”

在沟通的层级上，杜鹃并不仅仅限于高层。“跟上面的沟通肯定相对来说多一点，但员工层级的沟通也会有。会涉及每个板块，针对不同的员工，也会有不同的方式，国美体系庞大，有十几年二十几年的，各有各的优势，有些要给一些压力，对新人则更需要沟通给他力量。”

比如，集团内部各个板块的业务讨论会她都会参加，“国美PLUS每周一次例会，线上线下的融合也都有例会，有时候会是因为某一个问题设计出来的专题会，这些会议是看整个战略规划在运行过程中是否存在问题，是否需要调整。开会的目的就是把某件事盯到底，盯透了。”

除了这些会议之外，杜鹃也会有选择地跟员工谈话，“我觉得跟员工谈话实际上是一种激励。激励并不是完全靠工资的激励或者公开给点表扬什么的，有的时候沟通也是一种激励。你要理解员工，要给予他一些激励、引导、指导和理解。”

谈到2017年的主要任务，杜鹃告诉记者，“战略落地最重要的就是人。人才的确非常重要，但是人才要在你的企业里留下来，能够适应，能够贡献才行，所以要有一个好的机制让这些人来了以后，能够融合、能够发挥才能。”

打造“社交+商务+利益分享”的生态体系

在30周年的发布会致辞中，杜鹃有一句话让人记忆深刻，那就是“企业未来的竞争，不在于你拥有多少资源，而在于你能分享多少资源”。

“你用的资源其实是有限的，但你分享的资源是无限的，而且你能够分享更多的资源。实际上你在用更多的资源实现你的价值和创造，并被其他人创造更多的价值这个是无限度的，所以你的发展空间也是无限度的。”杜鹃告诉记者。对于“社交+商务+利益分享”的生态体系来说，社交的基础也在于分享，它是人的一种需求，同时它也是一个工具，可以跟商务模式互动，是融会贯通的。

“要想做好分享，还是要研究用户的需求，研究市场，市场包括现有的产品，别人做的好的，我觉得你可以学，别人没有做到的你可以完善。但是，必须坦诚地说在一个虚拟世界，怎么构建一个健康生态环境，实现商务社交分享，这其实是非常有挑战性的。所谓道高一尺，魔高一丈，对企业来讲，要尽量把产品做得更完善一些。”

事实上，人们很快注意到在国美新零售战略中，“分享为王”作为一极被提了出来，以前用户为王、产品为王、服务为王、体验为王都提过，但是分享为王，这是国美第一次提出来，连同“社交+商务+利益分享”的生态体系，一起成为了国美新零售战略中最亮眼的元素。

杜鹃正在实现她此前的承诺，“再打造一个千亿国美，静候黄光裕归来。”国美在成立30周年之际提出了“重新定义零售”的新战略，打造一个全新的“社交+商务+利益分享”生态体系的目标，显示了其互联网野心。这也是国美继五年来实施“保守型”或“稳健型”策略后第一次跨越式的战略宣言，尽管这个巨大的野心仍然有待市场的验证，但显然，有朝一日黄光裕归来，一个全新的国美，将是他收到的最好的礼物。