2008年3月，王佳芬在正式宣布了卸任光明乳业股份有限公司（以下简称“光明乳业”）董事长之后，公开发表了自己17万字的自传《新鲜—我和光明15年》，她希望通过文字来总结在光明乳业所做的事情，并在成书的过程中“了结”对它的情感。

九年后，坐在记者对面的王佳芬回忆当初如何“铁腕”对光明乳业进行国企改制时，露出了炙热的目光，显然她对光明乳业的情感从未结束。

不回避矛盾，敢于面对现实

用15年的时间带领光明乳业从一个“养牛场”成长为一家上市公司，一路领跑中国乳业市场，连续五年稳居行业老大—显然，“乳业女王”是王佳芬身上最耀眼的标签，也注定是她最辉煌的成就。

1992年，在上海市委党校第二期中青年班结业后，王佳芬进入上海市牛奶公司任总经理一职。此前，她先后担任上海国营农场的场长、党委副书记和农场局工业外经处长等职务。在农场任职期间，因为亲眼见到农场员工低下的工作效率，让王佳芬产生了改革国有企业的强烈愿望。“我也不知道为什么，一直把创造比资本主义更高效率当作自己的使命，这句话也是我的座右铭。”

1996年，上海市牛奶公司与上海实业集团合资成立“上海光明乳业有限公司”，王佳芬出任董事长。这在王佳芬看来，“一直等待的机会终于到了”。借助国际资本的力量，王佳芬开始了对光明乳业更市场化的改革。“我一直是一个行动派。”王佳芬说。“不用我的时候，我一直在积蓄力量；当领导要用我的时候，我就应该尽情的释放。”

20世纪90年代，国有企业改革还处于初步探索阶段，光明乳业属于第一批改革企业。意料之中，王佳芬的改革受到了很大的阻力。谈到这时，王佳芬拿出了随身携带的笔和本，向记者勾勒她的改革之路。

“我觉得国有股份百分之百是搞不好的，因此为了要把光明乳业搞好，我下了很大的力气去实现股份多元化。”王佳芬向记者回忆，她的改革主要分三部分：

一，寻找五个股东，将企业股份制化，为上市做准备；

二，借助国际资本，改变公司体制；

三，将具有社会职能的服务部门剥离出企业，让其变成一个自负盈亏的经营实体。“我希望借助国际资本，把国有企业的遗留问题解决掉，让企业实现纯市场化经营，因为国际资本的进入就是利益驱动，在效益这个问题上，我们是有共识的。所以，我当时将光明乳业的十二个基层单位如安保、托儿所、食堂等剥离出去，组建了一个服务公司，让员工离厂不离岗；把退休工人组成一个委员会，同时将企业的冗员—大概占三分之一调整到再就业中心。”经过这次大规模的人员调整，光明乳业的员工减少了约1000人。

王佳芬坦言，改革的第三部分是最困难的，遭到了员工的激烈反抗、领导和同仁的质疑。“那段时间每天都有员工来找我，质问我为什么要将他们赶走，为什么不用他们，我每天都要回答这些问题。公司管理层也都说王佳芬这个女人真狠。我觉得我这个人有一点很好，从来不回避矛盾，我敢于直接和他们面对面讨论。员工来上访我都会接待他们，因为我心里坦荡，我对他们说：市场经济是要靠本领的，只要你有本领将来就有机会，我现在一年也只是拿着几万块的工资，我到市场上标价远远不止这些，我这么做也只是希望将公司搞好。因为我的坦诚，员工也说不出更多的话来。”王佳芬说，“有时候我也问自己，是不是太狠了？我认为没有，想要搞好公司必须这么做。时代变了，公司必须随之不断变化，唯一不变的是保持这种不断的变化。”

不安于现状，用目标鞭策前行

王佳芬坦言，正是因为有“创造比资本主义更高效率”的目标，她才能坚定地完成对光明乳业的改革，也正是因为这个目标，让王佳芬“永远没有高兴的时候”。“我记得当时公司每年都有百分之三十的增长，但年底开团拜会庆祝时我已经在想第二年的计划了。我先生总说我：你怎么永远没有高兴的时候，公司有这么好的增长你怎么都不笑呢？我一直觉得每年的压力都很大，因为永远有目标在鞭策自己，总觉得自己做得不够好。如果我想做一个国际性的领先企业，就需要把目标设得很高。”在王佳芬看来，公司越往上走对手就会越强大，想要成为国际领先企业就必须勇往直前，没有退路可言。

在引进国际资本的过程中，王佳芬与达能集团有了进一步的接触，发现他们每年都会定期召开战略研讨会。王佳芬借鉴了这种方式，于1995年开始在集团内部实行，利用研讨会思考未来中国乳业的格局，制定企业发展战略，促使公司团队围绕“成为国际领先企业”这个目标明确地工作。“我认为公司一定要对自己的未来考虑得非常清楚。每年开会我让公司中层以上干部都参加，大家一起畅想未来，让每个人都说各自部门在未来五年的战略计划。同时，每次开完会后各部门就开始做全面预算管理，我们没有把战略束之高阁，而是更好地与实际结合。”当时业内很多企业家常常调侃王佳芬说的一句话就是：你就想全国一片光明！

也正因为每年的战略研讨会，光明乳业培养了一批具有战略视野的中高层干部，王佳芬认为这是她对光明乳业做出的最大贡献。

不坠信念，不妥协于“规则”

想要将光明乳业打造成为一家国际性领先企业，王佳芬很清楚地知道需要寻找到与自己志同道合的股东和董事会成员，建立一个清晰的治理结构。

王佳芬坦言，公司的四个股东都是自己主动找的。至今她对这段经历仍记忆犹新。“我之所以决定找东方希望集团董事长刘永行，是因为我有一次和他吃饭，交流中发现他从来不欠供应商一分钱，而且每年的盈利都是行业的最高水平。这是很难做到的，我很欣赏他的商业理念。于是我很热情地邀请他加入我们。”

就在王佳芬把四个股东都找齐时，她接到了大股东的指示：由他们下属的“国”字头公司直接注资，“肥水不流外人田”。王佳芬没有屈从于股东，继续干自己的。“我当时对领导说，股东结构很重要，我希望股东能给我们带来价值，不希望‘近亲结婚’。我当时认为老板做得对我可以接受，不符合公司实际情况的大家必须要讨论，这没有什么情面可讲，我只想把公司做好。”执掌光明乳业期间，王佳芬也不止这一次因为公司的问题与领导发生争执，每当与公司利益不符的时候，她的回应都很坚决，有时甚至直接对领导说：这样不对，你怎么可以这样呢。

遥想当年，如今的王佳芬这样说道：“如果今天能回到那个场景，我或许会在方法上再温和一点，但立场绝对不会改变，目的我是一定要达到。”她停顿片刻之后，又继续说：“但我没有时间想那些方法，我要做的事情太多了。我不后悔，这个事情就这样了，每个人都有自己的方式。”

“或许正是因为王佳芬这样简单的性格，才能让她坚定地完成对光明乳业的改革。”王佳芬的朋友说道。

清晰定位自身，不迷茫前路

如今，王佳芬退出光明乳业已经有九年了，她把退休后的日子定义为自己的“新光明时代”。在这段时间里，王佳芬先后进入纪源资本、平安信托，先后成为了一名投资人和别人的“副手”。

对于从企业一把手变成合伙人之一这样的身份转变，王佳芬坦言并没有那么容易做到。“比如之前我在光明乳业是很多人围着我转，现在很多事情我要自己处理；过去想做什么很容易做成，因为资源在我这里，现在要说服、要等机会。”王佳芬认为，让自己快速转变的方法是清楚自己的定位。“我从内心不断地对自己说：我是退休工人，需要重新开始。但我还是避免不了行为的惯性，这只能靠自己修炼，要学会放下。让自己内心平静下来的方法是清楚地知道自己的角色：明白自己不是这个行业的专家，不能‘充老大’。我在平安信托的3年，即便我的学习能力很快，也只能做到对当下做决策，无法判断未来的形势，我内心很清楚，在金融领域我的经验、所见所闻、人脉关系都不够，只能谦虚学习。”

在王佳芬看来，这样的转变一般人很难做到，自己之所以能胜任，首先是源于自己多年积累下来的领导能力；其次是知道自己要干什么，王佳芬告诉记者，她在光明乳业时，就一直把自己定位为职业经理人。

采访接近尾声时，王佳芬告诉记者，她现在已经不再是一名投资人，这几年她一直在做企业家教练，关注家族企业二代成长。如果说当初进入金融界成为一名投资人是王佳芬给自己的一个挑战，那成为一名企业家教练则是她给予社会的一种回馈。在中国家族企业进入接班高峰期的当下，王佳芬希望以自己多年运营企业的成败得失，助力中国家族企业传承。

或许我们都会好奇，顶着“中国知名企业家”光环的王佳芬为什么放着好好的退休日子不过，而去做投资人、企业家教练，这些她不熟悉的工作？用王佳芬的话来说，“退休”只是国企的定义，而不是人生的定义，她这一代人，注定永远消停不了。“沉沦和奋斗只有一步之遥，我选择积极奋斗。”

“30岁以后，我就很清楚自己要什么，从来不管别人怎么看我，我觉得别人怎么看我已经不重要了。我想得很明白，我就是我，别人说我不好，我也挺好；别人说我很好，我就这样，也没有特别好。只要我能做自己想做的事，我就很开心。”王佳芬说。

王佳芬的不为清单

•不回避矛盾，敢于面对现实

•不安于现状，用目标鞭策前行

•不坠信念，不妥协于“规则”

•清晰定位自身，不迷茫前路